然而，這故事要從麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷克羅克說(shuō)起:起初他推銷奶昔制造

　　機(jī)給漢堡販賣(mài)店，他注意到其中有一個(gè)客戶一家位于 加州小鎮(zhèn)的漢堡店，

　　購(gòu)買(mǎi)數(shù)倍于其店址與規(guī)模正常需要的機(jī)器。他對(duì)這種現(xiàn)象加以調(diào)研，發(fā)現(xiàn)有個(gè)

　　老年人通過(guò)將快餐作業(yè)加以系統(tǒng)化創(chuàng)新，改變了快餐業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式。于是，克

　　羅克買(mǎi)下了他的設(shè)備，并基于原始擁有者的意外成功，將它建構(gòu)成一個(gè)如今數(shù)

　　百億美金級(jí)的大企業(yè)。

　   　麥當(dāng)勞所展現(xiàn)出來(lái)的就是‘創(chuàng)業(yè)精神或企業(yè)家精神"。確切地說(shuō)，麥當(dāng)勞

　　并沒(méi)有發(fā)明任何新東西，任何一家美國(guó)的高級(jí)餐廳老早就開(kāi)始供應(yīng)它的最終產(chǎn)

　　品了。但是，通過(guò)應(yīng)用“管理的概念和技術(shù)”(思考顧客所重視的價(jià)值)， 使產(chǎn)

　　品標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，設(shè)計(jì)流程與操作工具，以及分析工作流程與結(jié)果并設(shè)定標(biāo)

　　準(zhǔn)，并依據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)員工，麥當(dāng)勞不但大幅提高了“資源的產(chǎn)出”，而且開(kāi)創(chuàng)

　　了一個(gè)新市場(chǎng)和新顧客階層,這就是創(chuàng)業(yè)精神，也是企業(yè)家精神的精髓所在。

　　克羅克直到八十多歲過(guò)世，一直擔(dān)任該公司的總裁。但是他建立了一個(gè)最

　　高的管理團(tuán)隊(duì)，使它經(jīng)營(yíng)公司的全盤(pán)業(yè)務(wù)，同時(shí)還任命自己為公司的“營(yíng)銷良

　　心”。一-直到他去世前，他每周訪問(wèn)兩三家麥當(dāng)勞連鎖店，檢查它們的產(chǎn)品品

　　質(zhì)、清潔衛(wèi)生程度以及服務(wù)是否親切友善。更重要的是，他觀察來(lái)到店里的顧

　　客，和他們交談，并傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。這使得公司能做出必要的改變，并維持

　　它在快餐界的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　   像迪士尼公司的迪士尼與麥當(dāng)勞的克羅克，都是受人尊敬的企業(yè)創(chuàng)始人。

　　他們都有豐富的想像力以及自我驅(qū)策力，并富于創(chuàng)造力、創(chuàng)業(yè)精神(或企業(yè)家

　　精神)與創(chuàng)新的思想。他們積極參與公司的例行性業(yè)務(wù)，并負(fù)起公司的創(chuàng)業(yè)責(zé)

　　任。他們都依賴本人的“創(chuàng)業(yè)家性格”，而并未將企業(yè)家精神根植于明確的政策

　　與實(shí)務(wù)當(dāng)中。兩人辭世后沒(méi)有幾年，他們的公司就變得懶散、緬懷過(guò)去、膽小

　　與較具防衛(wèi)性。

　　   至于那些建立創(chuàng)業(yè)型管理的企業(yè)一一- GE、 寶潔、強(qiáng)生-- 盡管CEO屢經(jīng)更

　　替，經(jīng)濟(jì)環(huán)境屢遭變遷，十年、二十年、三十年.... 過(guò)去了，他們?nèi)匀粨碛袆?chuàng)

　　新與創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　為此，培養(yǎng)接班人制度與維持不斷的創(chuàng)新和企業(yè)家精神，才是永續(xù)經(jīng)營(yíng)之

　　道。雖然如此，麥當(dāng)勞的創(chuàng)新，乃屬于管理的創(chuàng)新”，是值得企業(yè)界認(rèn)真學(xué)習(xí)

　　的。

　　   再來(lái)看看社會(huì)的創(chuàng)新。在19世紀(jì)早期，美國(guó)的農(nóng)夫事實(shí)上沒(méi)有什么購(gòu)買(mǎi)

　　力，沒(méi)有能力購(gòu)買(mǎi)農(nóng)業(yè)機(jī)械。當(dāng)時(shí)，雖然市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)許多收割機(jī)器，但不

　　論農(nóng)夫多么渴望獲得它們，卻沒(méi)有錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。后來(lái)，收割機(jī)的發(fā)明者之一麥考密

　　克發(fā)明了“分期付款”制度，這種方式使得農(nóng)夫能夠以未來(lái)的收入購(gòu)買(mǎi)收割機(jī)，

　　不必靠過(guò)去的儲(chǔ)蓄。于是，突然之間，農(nóng)夫就有了購(gòu)買(mǎi)農(nóng)業(yè)機(jī)械的“購(gòu)買(mǎi)

　　力"了。

　   　麥考密克是第一位清楚地將營(yíng)銷看做是企業(yè)特有核心功能的人，他認(rèn)為

　　管理的特殊任務(wù)在于“創(chuàng)造顧客”。史書(shū)往往只提到麥考密克發(fā)明了收割機(jī)，其

　　實(shí)他也發(fā)明了現(xiàn)代營(yíng)銷的基本工具，市場(chǎng)研究與市場(chǎng)分析、定位的觀念、現(xiàn)代

　　定價(jià)政策、以服務(wù)為商品的推銷員、為客戶提供零件與服務(wù)、分期付款的觀

　　念。他是真正的企業(yè)管理之父(德魯克則是管理學(xué)教父)，而且早在1850年

　　之前，他就已達(dá)成上述成就。但直到50年后，美國(guó)人才普遍效仿他的榜

　　樣。“分期付款是市場(chǎng)、消費(fèi)者行為和價(jià)值的創(chuàng)新，這說(shuō)明麥考密克做了“社會(huì)

　　的創(chuàng)新”。

　　   “創(chuàng)新”是指系統(tǒng)化創(chuàng)新，德魯克具有創(chuàng)見(jiàn)地提出了“七大機(jī)遇”的創(chuàng)新來(lái)

　　源，前四項(xiàng)來(lái)源存在于企業(yè)內(nèi)部(或組織內(nèi)部)，后三項(xiàng)則發(fā)生于企業(yè)或產(chǎn)業(yè)

　　外部的改變:

   ①意料之外的事件一一意外的成功、 意外的失敗;

   ②不協(xié)調(diào)的事件一一實(shí)際狀況與預(yù)期狀況之間不一 致;

   ③基于程序需要的創(chuàng)新;

   ④產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu).上的改變;

   ⑤人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù);

   ⑥認(rèn)知、情緒以及意義上的改變;

   ⑦新知

　　識(shí)一- 包括科學(xué)與非科學(xué)的。

　　   這七個(gè)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的來(lái)源界線相當(dāng)模糊，而且彼此之間有相當(dāng)大的重疊部

　　分。它們可以被比擬為位于同一個(gè)建筑物不同方位的七扇窗戶，每扇窗戶所顯

　　現(xiàn)的某些景色，都可以從附近的窗戶窺得，但是，每一扇窗戶的中心部位所呈

　　現(xiàn)的景觀卻互不相同。

　　   德魯克舉出了許多實(shí)例，為了使自己容易理解與應(yīng)用，可以對(duì)照自己的企

　　業(yè)屬性、特性及核心能力，予以反復(fù)思考、追根究底，即可掌握個(gè)中秘訣，且

　　善加利用，必大有斬獲。

　　   所謂‘企業(yè)家戰(zhàn)略也是德魯克的創(chuàng)見(jiàn)之一。企業(yè)家戰(zhàn)略相當(dāng)重要，而且與

　　眾不同，分別有“孤注一擲、攻其軟肋、生態(tài)利基、改變價(jià)值和特征"。

　　“創(chuàng)新、 創(chuàng)業(yè)型策略及創(chuàng)業(yè)型管理才是邁向創(chuàng)業(yè)型或企業(yè)家社會(huì)的真正根

　　源，正因?yàn)槿绱耍?ldquo;創(chuàng)新”-這 是這本書(shū)的主題是一種組織化、系統(tǒng)化、理

　　性化的工作。明確地說(shuō)，創(chuàng)新者所見(jiàn)所聞必須依據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫹治觯瑧{直覺(jué)行

　　事是不夠的。

　　   事實(shí)上，若根據(jù)直覺(jué)就意味著根據(jù)我的直覺(jué)”，不會(huì)有什么好處，因?yàn)槟?/p>

　　通常代表我希望它怎樣”，而非“我認(rèn)知到什么”。但是分析本身-需要進(jìn)行測(cè)

　　試、試驗(yàn)和評(píng)估，必須嚴(yán)格地奠基于對(duì)改變、對(duì)機(jī)會(huì)、對(duì)新的現(xiàn)況，以及對(duì)大

　　部分人仍然確信的現(xiàn)象與實(shí)際現(xiàn)象之間不一致的認(rèn)知。這需要人們有這樣的態(tài)

　　度:“我所知的仍不足以進(jìn)行分析，但我將會(huì)發(fā)掘足夠的資料、信息，我會(huì)走

　　出象牙塔，四處看看，問(wèn)-一些問(wèn)題，并聆聽(tīng)他人的意見(jiàn)。”這是1925年通用汽

　　車(chē)公司總裁斯隆所慣用的調(diào)研方式，今天，也成了海爾集團(tuán)張瑞敏的方式了。

                                             詹文明

                                              遠(yuǎn)流管理咨詢公司大中華區(qū)CEO首席顧問(wèn)