什么是“創(chuàng)新”

　　  “創(chuàng)新”這個字眼在今天很流行，也很時髦，許多機(jī)構(gòu)都把它當(dāng)做口號，甚

　　至寫進(jìn)自己的宣言，但是對它的理解卻是干差萬別。首先是把"創(chuàng)新”與聰明的

　　創(chuàng)意或發(fā)明混為一談;其次，是一-提到它就意會到科技方面;最后，很多人認(rèn)

　　為凡開創(chuàng)一項新生意或者新事業(yè)就是創(chuàng)新。

　　  德魯克深刻地指出，“ 創(chuàng)新”與上述誤解的區(qū)別在于是否為客戶創(chuàng)造出新的

　　價值。什么是價值?價值并不是價格。價值是客戶得到的，價格是客戶付出

　　的。做企業(yè)的，推出一項新產(chǎn)品、新服務(wù)或新流程，要滿足客戶未被滿足的需

　　求或潛在的需求，創(chuàng)造出新的客戶滿意。客戶有新的所得，才會從不買到買、

　　從買的少到買的多，或者愿意付出比過去更高的價格。這反映在企業(yè)的收入和

　　利潤上，就是創(chuàng)造了新的財富。同樣，非營利機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新也要讓服務(wù)對象有新

　　的滿意，從而愿意接受你的服務(wù);政府的政策創(chuàng)新或體制改革也要產(chǎn)生讓人民

　　可以感受得到的新便利或保障。雖然很多“創(chuàng)新”與科技有關(guān)，但是科技含量很

　　低甚至零科技”的社會創(chuàng)新，不但機(jī)會更多，而且效益更大。一家新公司如果

　　只是以同等價格提供市面上已有的產(chǎn)品或服務(wù)并不算創(chuàng)新，因為它只是對別人

　　已經(jīng)創(chuàng)造出來的客戶群進(jìn)行瓜分，并沒有創(chuàng)造新客戶，這樣的新公司注定會在

　　市場萎縮的時候被邊緣化”。

　　創(chuàng)新是可以學(xué)會的

　　  在德魯克的筆下，無論政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化，無論是歷史悠久的大企

　　業(yè)還是新開辦的小企業(yè)，無論是企業(yè)界還是非營利機(jī)構(gòu)和政府，處處都有創(chuàng)新

　　的機(jī)會，人人都可以成為企業(yè)家。他認(rèn)為創(chuàng)新是組織的一項基本功能，是管理

　　者的一項重要職責(zé)，它是有規(guī)律可循的實務(wù)工作。創(chuàng)新并不需要天才，但需要

　　訓(xùn)練;不需要靈光乍現(xiàn)，但需要遵守“紀(jì)律”(創(chuàng)新的原則和條件)。因此，創(chuàng)

　　新是可以作為一門學(xué)科去傳授和學(xué)習(xí)的，只要照書中所總結(jié)的規(guī)則去操作，就

　　可以學(xué)會如何成功地創(chuàng)新。這打破了以往創(chuàng)新給人的神秘感。但是，在大家同

　　樣都認(rèn)真閱讀了本書，或者上過同一一個創(chuàng)新課程之后，為什么總是只有為數(shù)不

　　多的人實行了創(chuàng)新呢?

　　養(yǎng)成正確的心態(tài)

　　   德魯克的回答是:首先，必須不懼怕任何變化，不對外部和內(nèi)部的改變產(chǎn)

　　生反感。企業(yè)家總是把變化當(dāng)做正常的、健康的事物，張開雙臂去歡迎它，并

　　主動從中尋找創(chuàng)新的機(jī)會。僅僅懂得創(chuàng)新的原理和規(guī)則是不夠的，必須養(yǎng)成這

　　樣的心態(tài)。工作和生活中經(jīng)常會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、不一致的現(xiàn)象，成功或失敗、災(zāi)

　　難或驚喜，處在一個大的經(jīng)濟(jì)和社會轉(zhuǎn)型時期更是這樣。身處其中的人，是抱

　　怨它，力圖保留原來的生活方式和工作方式，還是把它當(dāng)做契機(jī)，觀察它、理

　　解它、利用它?在書中德魯克把有計劃地放棄’列為一一個組織實行創(chuàng)業(yè)型管理

　　的頭等重要的政策，具有警示的作用。因為是否能執(zhí)行這一政策，是對每一個

　　管理者，尤其是最高層管理者-首席執(zhí)行官的嚴(yán)峻考驗。

　   　我曾在幾年前應(yīng)邀為一家大型海洋漁業(yè)公司做領(lǐng)導(dǎo)變革”的培訓(xùn)，這家企

　　業(yè)的總經(jīng)理:是一位很有魄力的成功企業(yè)家，他很重視這次培訓(xùn)，召集了全公司

　　中層以上的管理者五六十人參加。在討論到公司目前的各項業(yè)務(wù)到底有哪些應(yīng)

　　該放棄時，有人大膽地提出，鑒于世界性的外部環(huán)境的變化，最應(yīng)該放棄的正

　　是目前公司的核心業(yè)務(wù)之- -，傳統(tǒng)的遠(yuǎn)洋捕撈業(yè)務(wù)。這引起了與會者的一場激

　　辯。培訓(xùn)結(jié)束后我和這位總經(jīng)理促膝長談，他認(rèn)為開展?jié)O產(chǎn)品深加工和營銷方

　　面的創(chuàng)新項目都是可行的，但若放棄遠(yuǎn)洋捕撈，公司的上百條漁輪、上萬名從

　　事遠(yuǎn)洋捕撈的員工怎么辦?而且這樣一來， 他的企業(yè)也就不是一家海洋漁業(yè)

　　公司”了。以后三年，這位總經(jīng)理為了挽救遠(yuǎn)洋捕撈，把公司最好的人才包括

　　他本人的大量精力都投放在那上面，又貸款購置技術(shù)裝備更先進(jìn)的新船，但公

　　司績效卻每況愈下。最近我聽說，該公司所屬的集團(tuán)總部已做出決定，對公司

　　進(jìn)行重組或出售，而在公司內(nèi)部，總經(jīng)理把這兩年的虧損歸罪于油價高漲"。

　　   在這個實例中，我們可以看到一位對企業(yè)、對員工很有責(zé)任心、很有承諾

　　的領(lǐng)導(dǎo)人，但是他錯誤地把這一承諾當(dāng)成了對現(xiàn)有業(yè)務(wù)和現(xiàn)有商業(yè)模式的承

　　諾。套用一句成語，這是一種“婦人之仁”，最后的結(jié)果表明，他的決策無論對

　　員工、對企業(yè)其實都是不負(fù)責(zé)任的。

　 　  著名的投資大師沃倫巴菲特在他的經(jīng)驗之談中，曾經(jīng)檢討了自己過遲退

　　出紡織業(yè)的類似錯誤，他把使人們本能地恐懼和抗拒改變的影響力，稱之

　　為強(qiáng)制性力量”，他本人是花了超過十年時間，付出了重大代價，才學(xué)會如何

　　擺脫這種“強(qiáng)制性力量”?？梢妼τ谌魏喂芾碚邅碚f，養(yǎng)成一個企業(yè)家的正確心

　　態(tài)，都是知易行難的。但是這個基本的心態(tài)轉(zhuǎn)變問題，對于創(chuàng)新者來說，卻又

　　是不能不重視，不能不解決的。

　　使組織成為“企業(yè)家”

 　  　歷史上有很多杰出的企業(yè)家，一手創(chuàng)辦了生機(jī)勃勃的企業(yè)王國，他們成功

　　了。但是在第一代創(chuàng)業(yè)者離開之后，企業(yè)卻走向平淡無奇，甚至衰敗。反觀像

　　寶潔、3M這樣的公司，盡管歷史悠久，卻一直推陳出新，引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展的

　　方向。究其原因，是因為它們并不依賴一-兩個單打獨斗的個人企業(yè)家，而是經(jīng)

　　年累月，在組織內(nèi)部建立起一套創(chuàng)新管理機(jī)制，德魯克稱之為創(chuàng)業(yè)型管理”，

　　他又把寶潔、3M這類公司稱為創(chuàng)業(yè)型企業(yè)”或者“企業(yè)家企業(yè)”。本書的第二篇

　　集中闡述了“企業(yè)家管理”獨特的政策、措施、組織結(jié)構(gòu)、人事安排和財務(wù)預(yù)

　　算。德魯克在這篇中所講的“管理”，在流行的管理教科書或商學(xué)院的MBA課程

　　中是見不到的。市面上一些暢銷的管理書籍，包括某些大師的著作偶有涉及

　　對創(chuàng)新或創(chuàng)業(yè)活動的管理，至多也是東一點西- -片，不像20年前德魯克這本

　　書闡述得那么精辟和系統(tǒng)。作為一位高層管理者，尤其是第一代白手起家的成

　　功企業(yè)家，如果我們能認(rèn)識這套企業(yè)家管理’工具的價值，肯運用它們?nèi)グ炎?/p>

　　己的組織打造成一個“企業(yè)家”， 那么即使有一天我們不在了，組織仍然可以自

　　動持續(xù)創(chuàng)新，成為時下所推崇的“永續(xù)經(jīng)營’的企業(yè)。