合肥雅特斯環(huán)?？萍加邢薰臼且患覍I(yè)從事新型裝飾、技術(shù)創(chuàng)新、色彩科研，創(chuàng)新工場經(jīng)營模式于一體的現(xiàn)代化綜合型、服務(wù)型創(chuàng)新企業(yè)。11年通過國家工商總局注冊了歐丹尼牌墻秀商標(biāo)，我們秉承；生活成就藝術(shù)之美的理念。經(jīng)過幾年的潛心研發(fā)，“合肥雅特斯環(huán)?？萍加邢薰尽钡募夹g(shù)得到了超高速發(fā)展，給一批創(chuàng)業(yè)者掌握了以核心技術(shù)為主導(dǎo)的經(jīng)營模式，少走彎路，復(fù)制了公司多年技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新的精髓，公司堅持以“授人之魚不如授之以漁“的理念。持續(xù)不斷地將中國深厚的文化底蘊(yùn)、人文藝術(shù)、美感元素、前沿的家居裝飾理念融入人們的家居、公共生活，讓合作商以技術(shù)、色彩為核心引領(lǐng)中國家居消費(fèi)市場的時尚潮流，共創(chuàng)輝煌。

我們知道不管是人，還是某個過程，都不可能是一帆風(fēng)順的，有巔峰，有低谷。因此，人生中的失意是在所難免的。下面小編來為大家解答李寧應(yīng)該怎樣擺脫困境。

引入投資基金會是幫助其擺脫困境的一個重要手段，但是李寧要真正走出困境還得依靠自身的努力。

飽受業(yè)績下滑之困的李寧近日終于迎來了一個好消息，擁有豐富零售行業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗及人才的TPG作為戰(zhàn)略投資者入資李寧。TPG將為李寧公司的發(fā)展及成長提供策略及營運(yùn)支持，這一利好消息讓李寧股票在其后的兩個交易日大漲21%。

TPG是全球領(lǐng)先的私募股權(quán)投資公司，成立于1992年，旗下管理的資產(chǎn)規(guī)模達(dá)480億美元。在中國有17年的投資經(jīng)驗，在消費(fèi)品和零售行業(yè)有較強(qiáng)的資源。TPG曾有協(xié)助臺資鞋商達(dá)芙妮脫困轉(zhuǎn)型的成功案例。TPG幫助達(dá)芙妮改善存庫及分銷管理，并在營運(yùn)及供應(yīng)鏈上提出意見。在TPG入股后的第二年，也就是2010年，達(dá)芙妮核心盈利即上升2成，存庫周轉(zhuǎn)天數(shù)減少，股價升幅也超過了2倍。

雖然李寧方面一貫的低調(diào)沒有為此次的聯(lián)姻定下目標(biāo)，但是李寧的CEO張志勇在接受媒體采訪時仍然表示，希望在2012的調(diào)整之年讓大家看到李寧的復(fù)蘇。到2012年底，李寧將在國內(nèi)擁有1500家第六代店，并優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)。備戰(zhàn)2012的態(tài)勢明顯。然而如此強(qiáng)勢的戰(zhàn)略投資者真的能讓面對內(nèi)憂外患的李寧重獲新生嗎?

作為曾經(jīng)的國內(nèi)運(yùn)動服飾第一品牌，李寧如今面對的外部形勢要更為復(fù)雜。2011年國內(nèi)品牌集體出現(xiàn)大庫存現(xiàn)象，各大國內(nèi)運(yùn)動品牌紛紛為庫存所困，行業(yè)全面陷入調(diào)整期。李寧的同行匹克此前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2012年第二季訂貨會訂單金額較2011年同季訂單增長9.5%，這是2009年以來匹克訂貨金額增幅最低的一次，此前匹克的訂貨金額同比增幅都在20%以上。而安踏體育2011年第三季度營運(yùn)情況也急轉(zhuǎn)直下。安踏公布的預(yù)期數(shù)據(jù)顯示，第三季同店銷售增長下滑，而零售端折扣率也擴(kuò)大。毫無疑問，2012年將是國內(nèi)體育品牌非常難過的一年。在這種背景下，李寧想擺脫大環(huán)境的束縛，一枝獨(dú)秀顯然有些困難。何況，相對于老對手安踏、匹克，李寧的庫存之疾更深。

外憂之二則來自國際品牌的沖擊。在國內(nèi)品牌自顧不暇時，國際品牌開始向國內(nèi)二、三線城市發(fā)力。盡管目前國內(nèi)品牌來自二、三線城市的收入占比70%~80%，但隨著國際品牌的不斷下沉，二、三級城市市場渠道爭奪戰(zhàn)將越來越激烈，國內(nèi)運(yùn)動品牌在競爭上所承受的壓力將越來越大。早在2010年，耐克中國公司和阿迪達(dá)斯中國公司相繼發(fā)布了其未來的5年規(guī)劃，均表示未來5年將加大二、三級市場的新增店鋪，并擬推出價位段更貼近二、三級市場的產(chǎn)品與之呼應(yīng)，將矛頭直指國內(nèi)體育用品品牌的主力市場。如今，經(jīng)過兩年的市場摸索，國際品牌已經(jīng)在二三級市場全面發(fā)力。

事實上，李寧最近兩年來陷入的經(jīng)營困局，更多的是源于自身。自2010年6月底李寧公司主動求變，進(jìn)行品牌重塑以來，一直致力于提升運(yùn)營效率，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化及人員調(diào)整。但是，無論是產(chǎn)品定位不清，還是未能妥善處理與經(jīng)銷商的關(guān)系，抑或是銷量下滑，這些外在表現(xiàn)出來的種種不盡如人意，其根源則在于李寧公司內(nèi)部管理的混亂。一個企業(yè)是否能夠在市場上站住腳，還是要看其核心的管理團(tuán)隊，李寧在這之前首席執(zhí)行官、首席市場官、電子商務(wù)部的總監(jiān)三大主將換帥，內(nèi)部管理上陷入分權(quán)與集權(quán)之困，由此引發(fā)的權(quán)利糾紛、責(zé)權(quán)不明等問題，嚴(yán)重影響了李寧公司的運(yùn)作。

因此，對于李寧來說，困難還是存在的。在這個過程中，雖然引入投資基金是幫助其擺脫困境的一個重要手段，但這卻不是萬能的，要想真正走出困境還得依靠李寧自身的努力。