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[供應]新產(chǎn)品招代理，招全國總代理
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- 更新日期：2016-11-12 13:55:15
- 有效期至：2017-11-12
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新產(chǎn)品招代理，招全國總代理
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我們在毫不知情的情況下就經(jīng)歷了這樣重大的改變，這個重大的改變對我們的影響是什么?我在9月份拿到的3份Term
sheet一個月以后紛紛失效，這個失效是投資人毀約、直接放棄，乃至到最后一份Term
sheet我們還收到了一筆違約金，雖然協(xié)議上沒有這樣的約定，但是投資人還是給了我們一些補償，因為前期做了盡調(diào)的準備等。
前三四年的時間我們被冠以天之驕子，自己也飄飄然，但一瞬間市場改變了。在那之前投資人說只要把用戶規(guī)模做大就好了，只要保持市場的領先就行了。但從那一天起投資人轉(zhuǎn)向了，首先是不投了，接下來對公司的看法也產(chǎn)生了變化。
那個時刻市場的競爭卻沒有停歇，畢竟有40、50家企業(yè)。PPTV是2004年創(chuàng)辦的，土豆2005年創(chuàng)辦，優(yōu)酷2006年創(chuàng)辦。我們比同行創(chuàng)辦的早，所以早期用戶成長比它們快，B輪融資也基本領先了半年時間，2007年中完成。看似同行比我們慢，結(jié)果卻成了它們的優(yōu)勢。融一輪資平均準備的時間是一年半到兩年，我們當時必須在下半年盡快融資，競爭對手剛剛在上半年融完資進入成長期，資金儲備比我們充足得多。那時候競爭很激烈，為了融資大家打口水仗。我們曾經(jīng)跟PPS干了一場仗，小規(guī)模的3Q大戰(zhàn)，在短短一個星期之內(nèi)讓對方流量損失20%。今天來看這都是很幼稚的行為：因為你沒有任何收獲，反而讓用戶對你不信任了。但那時候當我們受到壓力、外界變化時，都不是從自己身上找原因，而是從外界找原因，覺得是競爭對手用了不屑的手段。
攀登珠峰有一條南坡一條北坡，當我們自豪的時候，別人已經(jīng)登頂了。
當我們跟PPS打得如火如荼的時候，優(yōu)酷土豆在迅速超越我們，原因很簡單：一、資金儲備相對充裕二、跨過了技術(shù)手段，給消費者解決問題。今天你能不能找到你的競爭對手是誰，這個很重要。我們往往認為同行就是競爭對手，其實不然。特別你是2C提供服務，消費者選擇誰是更大的威脅。我們當時沒意識，還繼續(xù)在那兒燒著錢對抗呢，一來二去面臨了更加嚴峻的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)是什么?資金儲備越來越少，融資的希望越來越渺茫。對外融資失敗后嘗試對內(nèi)融資，希望已有的投資人投資我們。
當時投資人給我們提了一個要求，能不能盡快實現(xiàn)公司盈虧平衡?我聽到這個要求的時候一震，半年前開董事會可不是這么說的，是誰能最快最大的成長。當時每個月的營收100多萬，每個月的消耗600、700萬。當收到董事會的要求，我第一反應是試試看，肯定要控制成本。大家都想怎么能減成本，把市場費用、推廣費用砍一砍，有所改善但沒有太大的效果。后來我們做了人員成本控制，當時人員成本占2/3以上，公司差不多250人。我們進行業(yè)績淘汰，11月底做了一次提前的績效考核和業(yè)績淘汰，成本下降了100萬，但離盈虧平衡點還很遠。
到了2008年12月底時看一下現(xiàn)金流，只剩兩個多月時間，過完春節(jié)基本就沒錢了，進入到千鈞一發(fā)的時刻。投資人也給壓力，說再這樣下去準備公司關門。最后我們痛下決心，砍掉了公司一半人，從2、300人砍到不到150人，高管包括我在內(nèi)全部停止拿薪。
有人歸納創(chuàng)業(yè)公司的100種死法，一種很著名的是死亡螺旋曲線。這是指2008年的案例，兩家公司齊頭并進，面對市場競爭的時候，B公司比較老道，它在遇到市場重大風向點轉(zhuǎn)換的時候一步控制到位，A公司控制比較緩慢，犧牲了時間，犧牲了信心。
當時我們公司剩100多人，士氣已失，光環(huán)也沒有了，你對自己抱有疑問“公司還能不能做起來”。那一年我才27歲，創(chuàng)業(yè)的第四年，一個零工作經(jīng)驗的年輕人要面對這樣一件事。終于我們榮幸了上了新浪頭條，只是這個頭條誰都不想上。
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