浙江國有企業(yè)薪酬設(shè)計咨詢公司選哪家？
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國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.薪酬不能真實反映崗位的價值

在部分國有企業(yè)中，部分員工的工資水平與市場勞動力的價位不符，在國有企業(yè)薪酬制定中，身份是薪資定立的一種依據(jù)。很多國有企業(yè)將進入單位的時間順序作為薪酬高低的關(guān)鍵，而不太注重能力和技能表現(xiàn)，這導(dǎo)致部分國有企業(yè)員工憑工作年限獲得較高薪酬，一些年紀(jì)大的老員工憑借工齡取得較多工資，導(dǎo)致一些員工恃寵而驕，工作積極性大打折扣，而很多能力強、素質(zhì)高的年輕人才反而工資較低，使得他們覺得不公平，這種分配方式會影響企業(yè)員工的積極性，不利于企業(yè)留住人才，使企業(yè)管理工作效率不高。

2.部分國有企業(yè)高管薪酬水平偏高，與員工工資差距偏大

近些年的數(shù)據(jù)顯示，國有企業(yè)高管人員薪酬增長過快。1999—2012年，中央非金融企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪年均增長近20%，比同期普通員工工資增長率高近8%。金融企業(yè)高管薪酬過高，高管人員與員工工資差距過大，導(dǎo)致普通員工工作積極性大打折扣，心理不平衡，影響工作效率，也不利于企業(yè)長遠發(fā)展。這種薪資管理的弊端容易助長管理層貪污腐敗。

3.分配方式過于簡單，消費混亂

國有企業(yè)在薪酬構(gòu)成上對技術(shù)要素、勞動要素的重視程度不夠，兩者參與分配較少，而且難以兌現(xiàn)。薪酬結(jié)構(gòu)中缺乏對經(jīng)營者的長期薪酬的激勵措施，缺乏利益共享機制的建立，很難使員工與企業(yè)同心同德。為企業(yè)長遠利益著想，這種機制下經(jīng)營者自行決定企業(yè)管理決策，他們私自運用權(quán)力，以權(quán)謀私，職務(wù)消費膨脹，給企業(yè)帶來很大的損失。

4.績效考核不完善

部分國有企業(yè)管理者業(yè)績的考核指標(biāo)未去掉除壟斷等因素的影響，企業(yè)業(yè)績異常增長，容易導(dǎo)致高管人員的薪酬快速增長，金融行業(yè)尤為突出。

部分國有企業(yè)業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)置不合理，行業(yè)之間沒有差別，對管理要素的真實績效難以考核。此外，部分企業(yè)績效年薪未按照“業(yè)績降、薪酬降”的原則實行，“睜一只眼閉一只眼”，造成經(jīng)營業(yè)績下降、巨額虧損，但管理者薪酬沒有變化，導(dǎo)致管理者管理缺乏積極性，企業(yè)發(fā)展缺少動力。

5.缺乏長效的激勵機制

國有企業(yè)的薪酬一般由基本薪酬、獎金、福利、津貼等幾部份構(gòu)成，國有企業(yè)經(jīng)營者薪酬中，基本薪酬不高，獎金所占比重較小，獎金是最具激勵作用的一項。相反，國有企業(yè)薪資中津貼和福利較多，但業(yè)績沒有太緊密的聯(lián)系，激勵作用很小。這種過于平均的薪資制度，使企業(yè)的激勵體系中責(zé)、權(quán)、利不匹配，激勵作用不明顯。

大多數(shù)國有企業(yè)薪酬激勵制度缺乏對管理、技術(shù)、勞動、資本等要素的分配，一些企業(yè)加強了對人力資本參與分配的管理，但是比重較小，難以發(fā)揮激勵作用。部分國有企業(yè)照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗，但忽略了本企業(yè)的實際情況，導(dǎo)致薪酬管理盲目。還有一些企業(yè)采取激勵措施時“一刀切”，對所有人采取相同的激勵手段，收效甚微。

6.缺乏完善的反饋和溝通機制

在薪酬體系中，反饋和溝通機制必不可少，這也決定了薪酬體系能否順利實施，但目前很多國有企業(yè)不重視薪酬反饋與溝通，導(dǎo)致員工不能理解企業(yè)的薪酬目標(biāo)。

國有企業(yè)對薪酬管理理念理解不夠，造成員工片面看待薪酬管理中的一些現(xiàn)象，對薪酬管理方式產(chǎn)生誤解。國有企業(yè)對員工觀念的培訓(xùn)力度不夠，未加強與員工的溝通，員工也未掌握企業(yè)薪酬管理的思想。

杭州博思企業(yè)管理咨詢有限公司的薪酬體系設(shè)計是根據(jù)客戶的實際情況，并緊密結(jié)合客戶的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項因素，并及時根據(jù)實際情況進行修正和調(diào)整，遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續(xù)發(fā)展的原則，充分發(fā)揮薪酬的激勵和導(dǎo)向作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。杭州博思咨詢設(shè)計的薪酬體系能支撐戰(zhàn)略的實施，使得員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人才選拔，培訓(xùn)輔導(dǎo)、績效考核，

目標(biāo)： 

1、傳遞戰(zhàn)略，一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價等。

2、讓平庸者向強者過度，讓弱者自動淘汰！給優(yōu)秀者以獎勵。優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。

3、傳遞價值，明確干什么活發(fā)什么錢，向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。員工很多時候搞不清楚怎么能拿到高的報酬，于是就按照自己的方式去干活，員工期望值的管理，晉升大于薪酬，也叫發(fā)展大于現(xiàn)在，員工很多時候離職是因為沒有發(fā)展的空間和施展才華的機會。

4、樹立標(biāo)桿，建立看齊意識，要讓員工理解機制，通過努力能掙到更高的報酬。

5、結(jié)成利益共同體。在設(shè)計高管及核心人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。員工期望值的管理向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。

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