領(lǐng)先的國(guó)有企業(yè)寧波地區(qū)薪酬設(shè)計(jì)咨詢公司，就是杭州博思企業(yè)管理咨詢公司
為寧波地區(qū)企業(yè)解決如下企業(yè)常見(jiàn)的薪酬問(wèn)題： 
薪酬水平有失公平——近年來(lái)，關(guān)于國(guó)企員工收入過(guò)高、收入結(jié)構(gòu)不合理等聲音越來(lái)越多。事實(shí)上，如何做到國(guó)企薪酬收入水平客觀公平，是對(duì)國(guó)企薪酬改革的最大挑戰(zhàn)。從內(nèi)部公平性上來(lái)講，合理確定不同層級(jí)員工收入水平差距是關(guān)鍵。但是實(shí)際在分配過(guò)程中，又不得不考慮各種因素，最終的結(jié)果仍然是以級(jí)別論高低。從自我公平性上來(lái)講，關(guān)鍵要建立與員工價(jià)值創(chuàng)造能力與價(jià)值貢獻(xiàn)水平之間的關(guān)聯(lián)。然而在很多國(guó)企中，這種關(guān)聯(lián)性并沒(méi)有完全建立，即使沒(méi)有顯著貢獻(xiàn)，收入水平也不會(huì)降低，即使工作再出色，收入水平也高不了多少，長(zhǎng)久下去，形成“干多干少一個(gè)樣，無(wú)過(guò)即是功”的氛圍實(shí)屬正常。
績(jī)效評(píng)價(jià)基本失效——國(guó)企近年來(lái)一直在強(qiáng)化績(jī)效管理，例如，引入EVA考核，加大市場(chǎng)化效益考核力度，推行全員績(jī)效管理等。但是從實(shí)施效果上來(lái)講總是不盡如人意，造成企業(yè)薪酬總額預(yù)算與核定、內(nèi)部薪酬二次分配等缺乏評(píng)判依據(jù)。在我接觸過(guò)的國(guó)有企業(yè)中，幾乎所有的績(jī)效問(wèn)題都集中在“考核指標(biāo)”設(shè)計(jì)上——無(wú)法量化、無(wú)法考核、無(wú)法評(píng)價(jià)。事實(shí)上，國(guó)企面臨的評(píng)價(jià)難題并非在于考核指標(biāo)，首先在于績(jī)效文化。曾經(jīng)有一家國(guó)企的管理人員問(wèn)道：“我們被要求實(shí)行績(jī)效考核，可是我們就是不愿意推行，怎么辦？”最后不了了之，考核變成了名義，對(duì)企業(yè)的牽引、改進(jìn)、提升、激勵(lì)效用的發(fā)揮成了空談
動(dòng)態(tài)運(yùn)行缺乏規(guī)則——薪酬體系好與不好，很大程度上依賴于系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)運(yùn)行，即依靠分配與調(diào)整機(jī)制。國(guó)企薪酬分配中面臨的突出問(wèn)題主要集中在浮動(dòng)規(guī)則分配。一是由于缺乏相應(yīng)的評(píng)價(jià)機(jī)制，即使浮動(dòng)部分有明確的分配標(biāo)準(zhǔn)和分配規(guī)則，最終也造成浮動(dòng)變成固定，缺乏激勵(lì)性。二是由于薪酬結(jié)構(gòu)不合理，造成即使浮動(dòng)也不能太多。三是“平均主義”思想在很多國(guó)企中仍根深蒂固，員工收入水平之間不能差距過(guò)大，這種差距的控制往往通過(guò)浮動(dòng)部分的分配“找平
薪酬管控左右為難——國(guó)資委對(duì)國(guó)企薪酬管控主要包括薪酬總額管控和國(guó)企負(fù)責(zé)人薪酬管控兩個(gè)方面。從國(guó)有企業(yè)自身來(lái)講，內(nèi)部薪酬管控方式不一而同，薪酬管控模式與企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展方式和組織形式有關(guān)?；趥鹘y(tǒng)的管控理論，薪酬管控主要有兩種基本模式：總額管控模式和職能管控模式。前者的基本運(yùn)行方式是通過(guò)制定總額核算規(guī)則和二次分配規(guī)則，通過(guò)核定薪酬總額，并監(jiān)督二次分配執(zhí)行過(guò)程的方式，即采取“管而不控”的思路進(jìn)行薪酬管控。后者的基本運(yùn)行方式是直接核定到個(gè)人并進(jìn)行薪酬分配。國(guó)企內(nèi)部面臨的薪酬管控問(wèn)題突出表現(xiàn)如何在固化與彈性之間取得有效平衡。“一管就死，一放就亂”是很多國(guó)企管控機(jī)制的真實(shí)寫(xiě)照，久而久之，“固化”變成了“僵化”，“彈性”變成了“失控”。
企業(yè)觀念亟待轉(zhuǎn)變——薪酬體系好與不好，在很大程度上依賴于執(zhí)行過(guò)程。經(jīng)常有企業(yè)負(fù)責(zé)人問(wèn)我“薪酬管理體系能管幾年”之類(lèi)的問(wèn)題?？陀^來(lái)講，薪酬管理體系的實(shí)施，取決于企業(yè)價(jià)值管理理念，如何做到“向價(jià)值創(chuàng)造大的單位和個(gè)人傾斜”、如何做到“能上能下、能增能減”的動(dòng)態(tài)運(yùn)行，是保證體系有效性的關(guān)鍵。然而，國(guó)企薪酬改革中，由于企業(yè)固有的管理慣性思維等原因，導(dǎo)致薪酬管理變革推進(jìn)舉步維艱


 


 
 
杭州博思企業(yè)管理咨詢公司薪酬管理體系設(shè)計(jì)咨詢內(nèi)容:
?薪酬福利及員工滿意度的診斷
?崗位分析與價(jià)值度評(píng)估
?地區(qū)與行業(yè)薪酬水平調(diào)查
?設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)
?編制薪酬管理制度
?設(shè)計(jì)員工長(zhǎng)期激勵(lì)政策
?設(shè)計(jì)員工福利政策
?設(shè)計(jì)薪酬調(diào)整與對(duì)接方案


 
 


對(duì)個(gè)人績(jī)效薪酬制度的質(zhì)疑
 
個(gè)人績(jī)效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中


雖然個(gè)人績(jī)效薪酬制度日益普遍，各類(lèi)企業(yè)躍躍欲試，大有星火燎原之勢(shì)，但我們不得不看到，個(gè)人績(jī)效工資同樣存在許多不足，帶來(lái)了許多問(wèn)題。首先，個(gè)人績(jī)效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實(shí)并不是這樣。很顯然，多數(shù)問(wèn)題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個(gè)體引發(fā)的。其次，這種薪酬制度不承認(rèn)對(duì)業(yè)績(jī)的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間你從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印?。這是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒(méi)有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工注重短期效益。同時(shí)，由于績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)不可能全部量化，指標(biāo)設(shè)計(jì)不可能完全與企業(yè)實(shí)際吻合，有時(shí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機(jī)會(huì)通過(guò)政治技巧以及逢迎的個(gè)性去換取薪酬，而不是用工作績(jī)效去贏得薪酬。即使指標(biāo)體系設(shè)計(jì)得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績(jī)效考評(píng)的公平性在操作中大打折扣，從而產(chǎn)生每個(gè)人都不高興的令人遺憾的結(jié)果，激勵(lì)員工的效果幾近喪失殆盡。
個(gè)人績(jī)效薪酬制度的這些不足導(dǎo)致士氣削弱，其原因主要體現(xiàn)在３個(gè)方面：
其一，類(lèi)別劃分：?jiǎn)T工被評(píng)為第一類(lèi)、第二類(lèi)、第三類(lèi)……直至有些人名列最后。
其二，等級(jí)劃分：許多公司制定等級(jí)劃分制度，經(jīng)理?yè)?jù)此把員工分為三六九等。有些人被評(píng)為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級(jí)有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定人數(shù)是為了避免“向上爬”，而這正是經(jīng)理們?cè)诒３炙?fù)責(zé)的部門(mén)的士氣時(shí)不可避免的結(jié)果。
其三，強(qiáng)制分配：根據(jù)所觀察到的業(yè)績(jī)，人們被分入不同的小組中去，每個(gè)小組的工資都有不同的增長(zhǎng)幅度。某個(gè)百分比率的人增長(zhǎng)幅度最大，另百分之幾的人增長(zhǎng)幅度次之，依此類(lèi)推。工資增長(zhǎng)幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長(zhǎng)多，有些人工資增長(zhǎng)少。
這三個(gè)致命因素帶來(lái)了人為問(wèn)題，這三點(diǎn)都要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者，這對(duì)合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無(wú)法擺脫的困境。
人們之所以迷戀個(gè)人績(jī)效工資，不僅是因?yàn)樗麄兿嘈湃绻华?jiǎng)勵(lì)個(gè)人工作成績(jī)的話，人們就不會(huì)有效地工作；而且，還因?yàn)樗麄冋J(rèn)為解決組織問(wèn)題的手段主要是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方案。
 
走出認(rèn)識(shí)誤區(qū)的深淵拋棄神話的夢(mèng)幻
 
其實(shí)，對(duì)于個(gè)人績(jī)效薪酬制度的迷戀，關(guān)鍵還在于人們存在許多的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，從而將個(gè)人績(jī)效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰(zhàn)無(wú)不勝的“尚方寶劍”。
 
通常人們有以下幾個(gè)危險(xiǎn)的概念誤區(qū)：
 
１、把工資率混同于人工成本
其實(shí)，他們不是一回事，對(duì)他們的混淆會(huì)導(dǎo)致許多管理失誤。工資率是按時(shí)間分配的正常工資，人工成本是對(duì)公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產(chǎn)產(chǎn)量的比值，也就是說(shuō)，人工成本是生產(chǎn)單位產(chǎn)品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國(guó)工廠工人的工資可能是每小時(shí)２５美元，而中國(guó)工人的工資可能是每小時(shí)３美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對(duì)成本會(huì)表現(xiàn)為在同時(shí)期生產(chǎn)出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。
２、強(qiáng)調(diào)通過(guò)降低工資率來(lái)降低人工成本
需要清醒認(rèn)識(shí)的是，人工成本不只是工資率的單變函數(shù)，而是工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)因變量共同決定的函數(shù)。要降低人工成本，必須同時(shí)考慮工資率與生產(chǎn)率兩個(gè)比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因?yàn)樵诮档凸べY率的同時(shí)，工人的生產(chǎn)和創(chuàng)新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現(xiàn)象，降低了勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而實(shí)際上增加了人工成本。
３、人工成本占總成本的比例很大
這是事實(shí)，但不是在任何時(shí)候、任何場(chǎng)合都是“放之四海而皆準(zhǔn)的真理”。在不同的行業(yè)和企業(yè)，人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術(shù)企業(yè)，人工成本占總成本的比重應(yīng)該比制造業(yè)大得多。但實(shí)際上，并不能簡(jiǎn)單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時(shí)是相當(dāng)驚人的。
４、低人工成本是一種持久而有效的競(jìng)爭(zhēng)武器
實(shí)際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。古語(yǔ)有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機(jī)會(huì)，就很容易“人心思變”，長(zhǎng)期積累的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)稍有不慎，便會(huì)一夜之間轟然坍塌，企業(yè)發(fā)展處于極為不利的尷尬困境。更好的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、流程、服務(wù)創(chuàng)新或者在技術(shù)上領(lǐng)先。當(dāng)然，具備這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)需要長(zhǎng)期不斷的積累和強(qiáng)化，比光削減成本要困難得多。
５、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資能改進(jìn)工作績(jī)效
事實(shí)上，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)工資從短期來(lái)看，的確能改進(jìn)部分績(jī)效；但從長(zhǎng)期來(lái)看，它會(huì)極大地破壞個(gè)人和組織兩方面的績(jī)效。許多研究和調(diào)查結(jié)果有力地證明，這種獎(jiǎng)勵(lì)方式破壞團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)短期行為，使人們相信工資與績(jī)效完全沒(méi)有關(guān)系，而于是否擁有正確的人際關(guān)系以及逢迎的個(gè)性相關(guān)。
６、人們?yōu)榻疱X(qián)而工作
從某種程度上來(lái)講，人們?yōu)榱司S持生存和更好的物質(zhì)生活，的確在為金錢(qián)而工作，但是他們更為生命的價(jià)值而工作。事實(shí)上，他們希望通過(guò)工作能發(fā)揮自己的最大潛能，使自己的能力得到充分展現(xiàn)和承認(rèn)，從他們的每一次成功中體現(xiàn)自身的價(jià)值。他們渴望從工作中得到樂(lè)趣和享受，而不只是為了賺取更多的工資。無(wú)視這個(gè)事實(shí)的企業(yè)，把員工看成是“金錢(qián)的奴隸”，實(shí)際上是在賄賂其員工，將員工的忠誠(chéng)度和奉獻(xiàn)精神逐漸抹殺殆盡，企業(yè)將為此付出沉重的代價(jià)。
 
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企業(yè)員工對(duì)薪酬的憤怒


低于期望值
當(dāng)員工的薪酬低于他的期望值時(shí)，