小公司員工持股方案如何做？請找杭州博思企業(yè)管理咨詢公司

杭州博思咨詢在股權(quán)激勵咨詢方面積累了獨(dú)特的知識及專有的技術(shù)，具有如下五方面優(yōu)勢： 一、歷史悠久，十五年咨詢經(jīng)驗；二、技術(shù)領(lǐng)先：首創(chuàng)的整體視野下的股權(quán)激勵理論模型；嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑O(shè)計流程，系統(tǒng)的框架體系，及各類量化（定價、定量）模型；三、與證券公司、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所、創(chuàng)投公司等其他中介公司良好的合作關(guān)系；四、能提供商業(yè)計劃書撰寫、創(chuàng)投融資、股份制改造、并購等一體化服務(wù)；五、數(shù)百豐富的實證案例 ，其中數(shù)十個股權(quán)激勵案例，數(shù)百個組織、績效、薪酬、戰(zhàn)略案例。我們客戶包括大型央企如中國兵器裝備集團(tuán)（2016年，《財富》世界500強(qiáng)排行榜，位列102位），大型地方國企，如浙江能源集團(tuán)(截止2014年底，總資產(chǎn)1837億元，所有者權(quán)益869.7億元，位列中國企業(yè)500強(qiáng)第169位、中國企業(yè)效益200佳第52位），數(shù)十家民企五百強(qiáng)企業(yè)，如：浙江元立集團(tuán)、浙江萬馬集團(tuán)、江西長力遠(yuǎn)成集團(tuán)；多家主板上市公司如思美傳媒（股票代碼002712）、寧波精達(dá)股份（股票代碼603088）、浙江華友鈷業(yè)（股票代碼603799）及數(shù)百家中小企業(yè)。

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股權(quán)激勵需思考的五個問題

在設(shè)計股權(quán)激勵方案之初，很多企業(yè)并沒有進(jìn)行全面的思考，而是根據(jù)企業(yè)面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做?這無疑是補(bǔ)救式管理方式的延續(xù)，雖短期效率最優(yōu)，但長期成本和風(fēng)險卻雙高。作為涉及到公司的現(xiàn)金和控制權(quán)兩大核心利益的股權(quán)激勵，企業(yè)需要先想清楚再行動，用長遠(yuǎn)的眼光做利于長遠(yuǎn)的事。不是每家企業(yè)都能做股權(quán)激勵，也不是每個股權(quán)激勵方案都一樣，先思而后行，才能鋪就未來之路。具體要思考什么?我們按“企業(yè)需求—客戶需求—資源現(xiàn)狀—未來發(fā)展—達(dá)成共識”的邏輯梳理了企業(yè)需要先期思考的五個問題。

你清楚股權(quán)激勵的目的嗎?

針對第一個問題，不同背景的企業(yè)可以給出不同的答案，但都會落到“人”身上?？傮w來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業(yè)停留在了這一層面上，沒有進(jìn)一步的延伸。上述這些目標(biāo)只能說是百米賽跑中70M的目標(biāo)，那么終點(diǎn)的目標(biāo)是什么?是通過提升員工的主觀能動性，最終提升企業(yè)的業(yè)績。在制定激勵方案的時候，這個目標(biāo)看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標(biāo)制定不出能達(dá)到100M的方案，所以制定方案前先把目標(biāo)定長遠(yuǎn)。

你了解員工的真正需求嗎?

把激勵對象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價值從而達(dá)到最終目標(biāo)，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什么?首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權(quán)，而是良好的未來收益。股權(quán)對大多數(shù)激勵對象來說只是一種保障，是由于員工與企業(yè)之間的不信任從而尋求法律意義上的保護(hù)的一種外在表現(xiàn)。當(dāng)然，還有部分高層管理者的最終需求是經(jīng)營權(quán)和外界對自身的認(rèn)同感，所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求，我們?nèi)绾魏侠淼臐M足?對于長期收益需求的激勵對象，我們采取的方式是合理的將實股的各項的權(quán)利分離，還是將虛股做實?針對有經(jīng)營權(quán)需求的激勵對象時，我們?nèi)绾文媚蠛霉蓹?quán)與控制權(quán)的關(guān)系，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。最后，激勵對象還有一個關(guān)鍵的過程性需求：公平性，這點(diǎn)也需要我們在進(jìn)行分配時特別注意。明確了客戶需求之后，下面就需要回到企業(yè)自身去思考企業(yè)的資源是否可以滿足客戶的需求?

你能給員工多少股份?

說到股權(quán)的問題，創(chuàng)業(yè)公司是最好的例子。對于一個科技型初創(chuàng)企業(yè)來說，初期企業(yè)最想要激勵的人員無疑時是技術(shù)人員，但等到產(chǎn)品有一定市場，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)銷售是最重要的人員，后期規(guī)模逐步擴(kuò)大，財務(wù)等職能的重要性突出，這時候企業(yè)的核心人員屬性又發(fā)生了變化。如果我們各個階段實施股權(quán)激勵時只關(guān)注當(dāng)前，那么最后的股權(quán)肯定不夠分從而威脅創(chuàng)始人的控制權(quán)。每個企業(yè)都有各自的發(fā)展階段，每個階段的人員需求是不同的。對于股權(quán)激勵來說，企業(yè)發(fā)展階段對其的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于行業(yè)要素的影響，所以每個階段的股權(quán)規(guī)劃一定要為接下來的發(fā)展階段留出相應(yīng)的合理空間。要從股權(quán)標(biāo)的的儲備量上看看企業(yè)有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。

你準(zhǔn)備用什么錢激勵員工?

巧婦難為無米之炊，如果企業(yè)現(xiàn)在沒有現(xiàn)金流，可預(yù)見的未來也沒有，那么這個股權(quán)激勵即使執(zhí)行也注定是失敗且毫無意義。我們認(rèn)為股權(quán)激勵收益有很多種：未來創(chuàng)造的“多出來”的錢、大家一起努力得來的錢、企業(yè)快速發(fā)展帶來的錢、未來資本市場認(rèn)可的錢等。當(dāng)聚焦于收益來源的時候，股權(quán)激勵的錢只有兩種：內(nèi)錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時間要素，所以企業(yè)要考慮我現(xiàn)在能給出多少內(nèi)錢和外錢，未來我該怎么利用好內(nèi)錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關(guān)注的點(diǎn)，特別對于擬上市公司的激勵對象來說，外錢更代表了巨額收益。企業(yè)需要想清楚如何規(guī)劃好現(xiàn)在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業(yè)想的清楚才能有激勵效果，同時才能規(guī)避一些風(fēng)險。

你能讓員工看到希望嗎?

很多企業(yè)在設(shè)計股權(quán)激勵方案時，更關(guān)注機(jī)制的設(shè)立，而容易忽略一些軟性因素的影響：員工對企業(yè)的良好預(yù)期、員工對于未來收益的感知度、員工對于股權(quán)激勵目標(biāo)的明確度等等。這些軟性因素是實施股權(quán)激勵的基礎(chǔ)，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權(quán)激勵前，企業(yè)首先需要幫員工建立起對企業(yè)的良好預(yù)期，只有對未來有希望，面向未來的股權(quán)激勵才有存在的意義。方案設(shè)計中要充分利用好員工的良好預(yù)期，設(shè)計合理的方案。完成后更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，并通過收益測算讓其感知到達(dá)成目標(biāo)后的收益。股權(quán)激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結(jié)合，才能達(dá)到良好的激勵效果。

總結(jié)

我們在設(shè)計前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業(yè)回歸到商業(yè)的本質(zhì)從需求與供給的角度去思考股權(quán)激勵。上述幾個問題只是有關(guān)是否做股權(quán)激勵，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關(guān)股權(quán)激勵的問題，都可以用三個方面來總結(jié)：業(yè)務(wù)、人員和資本，后兩者圍繞前者進(jìn)行匹配，在方案設(shè)計前期把握住這三個方面，就把握了后期方案的正確方向。還是那句話：股權(quán)激勵，先思而后行，才能鋪就未來之路。

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