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時(shí)間：2020年06月12日
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為什么下屬在做他自己的工作時(shí)會(huì)有難題?
原因有兩個(gè)：一個(gè)是自身的原因，即他不完全具備所承擔(dān)工作的心理能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)和基本技能，感覺(jué)無(wú)從下手;另一個(gè)是組織或上司的原因，即他本人既具備做好工作的能力，也明白如何才能做好這件事，但卻因?yàn)闆](méi)有對(duì)他進(jìn)行授權(quán)，他無(wú)法獲得或使用相應(yīng)的資源，包括信息、人力、設(shè)備、資金等資源。他就是一個(gè)巧媳婦，沒(méi)米也做不出飯來(lái)。
授權(quán)與授責(zé)是聯(lián)系在一起的，授權(quán)必須授責(zé)，授責(zé)了必須授權(quán)。但在企業(yè)管理實(shí)踐中，往往存在一種授責(zé)不授權(quán)的現(xiàn)象，讓人去做事，卻又不給予做事所必需的資源支配權(quán)力，讓人無(wú)論怎么努力也難有業(yè)績(jī)，使下屬員工備受挫折。
為什么會(huì)出現(xiàn)授責(zé)不授權(quán)的現(xiàn)象呢?原因大體包括四個(gè)方面：1、缺乏足夠的信任，不敢授權(quán)給他;
2、上司本身也不具備他所需要的全部資源;
3、上司的權(quán)力欲望過(guò)大，不愿把權(quán)授給他人;
4、責(zé)任人不愿接受所授權(quán)力。第一種情況本來(lái)就是用人的錯(cuò)誤。對(duì)他不信任，不敢把權(quán)授給他，就不應(yīng)該把他放在這個(gè)崗位上承擔(dān)這個(gè)職責(zé)。既然已經(jīng)把他放到了這個(gè)崗位上，就應(yīng)該進(jìn)行必要的授權(quán)。授了權(quán)并不意味著下屬就可以運(yùn)用這個(gè)權(quán)力為所欲為，上司還掌握著監(jiān)督控制的權(quán)力。當(dāng)他的權(quán)力不是用于做好工作時(shí)，可以收回這個(gè)權(quán)力。
沒(méi)有監(jiān)督和控制的權(quán)力，或者權(quán)力運(yùn)用人對(duì)運(yùn)用權(quán)力造成的不良后果承擔(dān)不了責(zé)任，就必然會(huì)造成權(quán)力的濫用。
第二種情況，上司本身沒(méi)有權(quán)力、沒(méi)有資源授給他的下屬，卻要他的下屬去完成沒(méi)有資源支持的工作，這本身也是一種錯(cuò)誤。
造成這種狀況的原因有二：
一是上司本人不具備這種資源，而他又必須去做這件事。這大都是因?yàn)樗纳纤緵](méi)有給他這個(gè)授權(quán)，卻又授予了這個(gè)責(zé)，使他選擇了逃避的辦法。他選擇以此來(lái)敷衍他的上司，說(shuō)已經(jīng)把這件事落實(shí)到具體的人了。當(dāng)具體承擔(dān)這件事的人提出資源支持的時(shí)候，他再去找他的上司。這樣，便于與上司進(jìn)行溝通。
二是他本人是個(gè)空想派，有了一個(gè)好的想法無(wú)論條件是否具備都強(qiáng)調(diào)要立即行動(dòng)，并讓下屬創(chuàng)造條件完成。
第三種情況是因?yàn)樯纤緯?huì)感到有權(quán)力損失，授出一分權(quán)力，自己的權(quán)力就會(huì)減少一分。
在第四種情況下，下屬員工本人不愿接受所授權(quán)力，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是聯(lián)系在一起的，接受了權(quán)力也就要接受全部的責(zé)任。這一般是被授權(quán)人感到履行職責(zé)有困難時(shí)的選擇。不接受授權(quán)，也不承擔(dān)責(zé)任。
在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，授權(quán)不適當(dāng)，主要是授權(quán)不充分。授權(quán)不充分是企業(yè)管理中普遍存在的問(wèn)題，而授權(quán)過(guò)度卻甚為少見(jiàn)。權(quán)力是讓人依戀難舍的東西，誰(shuí)也不會(huì)輕易施人。因而考察授權(quán)適當(dāng)與否的問(wèn)題，就直接是考察授權(quán)充分與否的問(wèn)題。
四、強(qiáng)化訓(xùn)練
員工無(wú)法承擔(dān)甚至刻意回避責(zé)任，根本的原因在于上級(jí)。在這些原因中，除了我們上述所說(shuō)的責(zé)任不明確，授權(quán)不充分等因素外，上級(jí)對(duì)下屬員工的培訓(xùn)不到位也是非常重要的一個(gè)因素。
作為員工的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、老板，因?yàn)榻o員工標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定不夠具體，給員工的培訓(xùn)不到位，使員工在工作中缺乏理論支持，缺乏解決問(wèn)題的方法，缺乏有效的工具，很多事不知道怎么做。于是員工就不斷向上級(jí)請(qǐng)示、請(qǐng)教、匯報(bào)，然后就自然而然地發(fā)生了責(zé)任主體的轉(zhuǎn)移。
企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)通常有通式培訓(xùn)和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。通式培訓(xùn)一般由人力資源部組織實(shí)施。而真正培養(yǎng)、訓(xùn)練員工的是由部門(mén)主管對(duì)下屬員工的輔導(dǎo)、培訓(xùn)、交流和溝通，內(nèi)部交流是提升員工素質(zhì)和能力的有效形式。
下屬應(yīng)該學(xué)會(huì)自己獨(dú)立地解決問(wèn)題，如需要向上司請(qǐng)示時(shí)應(yīng)該盡量讓上司作選擇題。當(dāng)你靠個(gè)人的力量無(wú)法完成不可能的任務(wù)時(shí)，要學(xué)會(huì)向你的同事和上司求助，以抓住時(shí)機(jī)，提高落實(shí)的效率。
責(zé)任使人進(jìn)步，“人人都管事，事事有人管”，企業(yè)內(nèi)部員工負(fù)責(zé)才能使企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
鎖定員工責(zé)任，要始終讓員工擔(dān)負(fù)應(yīng)有的責(zé)任。凡是計(jì)劃的就一定要有結(jié)果，哪怕是階段性的結(jié)果，任何變動(dòng)都要讓員工清楚，要使得責(zé)權(quán)利對(duì)等。
合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨煉。
能力越強(qiáng)，責(zé)任越大。
聰明的人憑經(jīng)驗(yàn)說(shuō)話，更聰明的人憑經(jīng)驗(yàn)不說(shuō)話。
文章摘抄于：《落實(shí)要到位 關(guān)鍵看結(jié)果》 作者：北京汪中求細(xì)節(jié)管理咨詢(xún)有限公司
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