狂熱的力量像我們?cè)谶@本書的第一篇里間接提到的那樣，最近這些年我們?cè)诠S中看到了一大批運(yùn)動(dòng)。從二十世紀(jì)七十年代的 MRP 革命，到八十年代的 JIT 和 TQM 革命，到九十年代的 TBC和 BPR 運(yùn)動(dòng)，制造業(yè)經(jīng)理在不斷的壓力之下改變他們做事情的方式。結(jié)果是，公司改變了不同崗位的職責(zé)，確立了新的崗位，設(shè)立過(guò)渡團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行所需的變化。

 

　　在這種情況之下，對(duì)變化負(fù)責(zé)的人的角色尤為重要。事實(shí)上，我們?yōu)榱颂岢鱿旅孢@條人的定律而走了老遠(yuǎn)。定律(擁護(hù) Advocacy)：對(duì)于幾乎任何項(xiàng)目，總存在一個(gè)擁護(hù)者(champion)能夠讓它運(yùn)行起來(lái)——至少是運(yùn)行一段時(shí)間。顯然，不考慮擁護(hù)者的存在，許多變革項(xiàng)目失敗了。這可能也可能不意味著項(xiàng)目本身是不好的。但是不考慮項(xiàng)目本身，這同樣可能也可能不意味著擁護(hù)者沒有足夠的天賦把項(xiàng)目帶向成功。

 

　　以上的定律指出，擁護(hù)者可能是變革的有力的執(zhí)行者，但是我們對(duì)他們的依賴也存在優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。6擁護(hù)者的優(yōu)勢(shì)在于他們可以對(duì)一個(gè)體系的成功產(chǎn)生極大的影響力。以豐田的大野耐一和新鄉(xiāng)重夫?yàn)槔＿@些卓越的人發(fā)展、推銷、并且貫徹了豐田 JIT 系統(tǒng)的許多特色，并使它們成為一家極為成功的公司的核心精神。需要注意的是，無(wú)論如何，大野耐一和新鄉(xiāng)重夫決不僅僅是銷售員。他們是思想者也是創(chuàng)造者。

 

　　一個(gè)有戰(zhàn)斗力的擁護(hù)者應(yīng)該有能力發(fā)展和改變系統(tǒng)以適應(yīng)目標(biāo)應(yīng)用的需要。在才華橫溢之外，大野耐一和新鄉(xiāng)重夫作為擁護(hù)者還擁有其他的優(yōu)勢(shì)：他們?cè)谪S田生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)全職工作了許多年。要真的有戰(zhàn)斗力，擁護(hù)者必須與他們要改變的系統(tǒng)密切地合為一體。我們身邊一個(gè)咨詢顧問的經(jīng)歷把擁有一個(gè)擁護(hù)者的重要性解釋得很清楚。在一群為了為什么要讓他們的工廠適應(yīng)一種特殊的生產(chǎn)控制系統(tǒng)而顧慮重重的經(jīng)理面前，我們的朋友剛剛完成了一個(gè)激動(dòng)人心的展示。

 

　　當(dāng)他坐下來(lái)的時(shí)候，他有信心讓別人贊同他的觀點(diǎn)，而圍在桌邊的一張張滿意的臉也證實(shí)了這一點(diǎn)?？偨?jīng)理顯然被他的表現(xiàn)所打動(dòng)了，卻故意背過(guò)身子朝著我們的朋友，要他的經(jīng)理們用他們自己的話解釋為什么他應(yīng)該采納這個(gè)新系統(tǒng)。然而經(jīng)理們根本做不到，甚至不能接近我們朋友的令人激動(dòng)、說(shuō)得天花亂墜的信心十足的邏輯，于是工廠經(jīng)理意識(shí)到他缺乏一個(gè)內(nèi)部的擁護(hù)者。他放棄了那個(gè)項(xiàng)目，而且讓我們的朋友回家。擁護(hù)者的劣勢(shì)在于，在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，幾乎每一個(gè)經(jīng)理都在(或者努力去)為一個(gè)新的位置做準(zhǔn)備。

 

　　經(jīng)理們轉(zhuǎn)變時(shí)的絕對(duì)速度意味著一個(gè)項(xiàng)目的提出者很可能在項(xiàng)目變得徹底制度化之前離開。我們見過(guò)許多系統(tǒng)，當(dāng)它們的提出者還在負(fù)責(zé)時(shí)運(yùn)行得很好，而一旦她離開就迅速崩潰。一個(gè)喜歡打趣的人說(shuō)一個(gè)新星(a rising star)的定義就是“在他們?cè)斐傻臑?zāi)難之前一步的人”。這個(gè)描述里可能有一些事實(shí)，它所指出的現(xiàn)象也可能一種自然傾向的結(jié)果，一旦最初的擁護(hù)者離開，系統(tǒng)就會(huì)退化。

 

　　這些關(guān)于擁護(hù)者作為變革的執(zhí)行者的角色的說(shuō)法暗示著我們應(yīng)該看看一個(gè)新系統(tǒng)在離開創(chuàng)始人時(shí)存活的能力并以此作為衡量其質(zhì)量的重要尺度。這樣的事情正在學(xué)術(shù)環(huán)境中緩慢地發(fā)生，一旦被第二套指導(dǎo)方案所替代，開始時(shí)充滿希望的教學(xué)實(shí)驗(yàn)就在重復(fù)中變成了對(duì)它們的原始形式的機(jī)械的模仿。

 

　　現(xiàn)在，那些建議開一門新課程或課程創(chuàng)新的教授被詢問的一個(gè)常規(guī)問題是，當(dāng)它被其他人使用時(shí)會(huì)發(fā)生什么?結(jié)果是一些有很高的獨(dú)創(chuàng)性的計(jì)劃可能被擱置或改變;但那些確實(shí)通過(guò)了的革新更有可能擁有持續(xù)的影響。類似地，考慮到最初的擁護(hù)者未來(lái)會(huì)離開可能使得制造企業(yè)放棄一些計(jì)劃或把另一些放低到可以理智地管理的程度。

 

　　記住“JIT 革命”在日本不是革命，這可能是明智的。應(yīng)該說(shuō)，它是在幾十年的時(shí)間中一系列漸進(jìn)改善的結(jié)果。每次成功的改善，在勞動(dòng)力為適應(yīng)變革花費(fèi)時(shí)間之后，都逐漸被整合到系統(tǒng)中。順理成章地，日本人經(jīng)歷了比他們?cè)诿绹?guó)的復(fù)制品遇到的情況輕微得多的 JIT徹底重建項(xiàng)目。由于這種穩(wěn)定性，日本人的成功對(duì)擁護(hù)者的依賴(盡管大野耐一和新鄉(xiāng)重夫的事實(shí)是他們確實(shí)有級(jí)別更高的擁護(hù)者)比許多嘗試應(yīng)用 JIT 的美國(guó)公司少很多。教訓(xùn)是：如果擁護(hù)者對(duì)促進(jìn)變革的實(shí)施很有影響力，我們就應(yīng)該努力爭(zhēng)取一個(gè)他們能夠提供幫助，但并非首要的環(huán)境

 

　　文章來(lái)源： 《工廠物理學(xué)》 作者是(美)霍普 斯皮爾曼

 

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