企業(yè)針對(duì)某類業(yè)務(wù)的目標(biāo)和假設(shè)可以在其從業(yè)歷史中清楚地反映出來(lái)。下列問題能給我們很多啟發(fā)。

 

　　1. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場(chǎng)份額與過去某一段時(shí)間相比如何?這體現(xiàn)出其未來(lái)的目標(biāo)，若該競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)曾有過比較輝煌的過去，就表明它絕對(duì)不可小覷。為重振雄風(fēng)，它會(huì)不遺余力。

 

　　2. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期以來(lái)在市場(chǎng)上的表現(xiàn)如何?是否有過一敗涂地的經(jīng)歷?對(duì)于過去失敗的記憶，是否會(huì)讓其在將來(lái)畏首畏尾?這種影響力往往持續(xù)存在，尤其對(duì)于一些大型的知名公司來(lái)說(shuō)更是如此。例如，有人認(rèn)為折扣店的失敗經(jīng)歷阻礙了聯(lián)邦百貨商店重新進(jìn)入零售業(yè)，其蟄伏期長(zhǎng)達(dá)7年之久。

 

　　3. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾在行業(yè)的哪些領(lǐng)域作為冉冉升起的新星而傲視群雄?是在推出新產(chǎn)品方面，還是采用創(chuàng)新性營(yíng)銷模式方面?在其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手往往很有自信重操舊業(yè)，即使碰到來(lái)勢(shì)洶洶的對(duì)手的挑釁，也能從容應(yīng)對(duì)。

 

　　4. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)特定的戰(zhàn)略舉措或者過去的行業(yè)事件反應(yīng)如何?態(tài)度很理性，還是比較情緒化?反應(yīng)遲鈍，還是反應(yīng)迅捷?采用了什么對(duì)策?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)哪一類事件的反應(yīng)不令人滿意?原因何在?

 

　　管理人員的背景及顧問關(guān)系

 

　　管理人員的背景、履歷和個(gè)人成敗經(jīng)歷可以說(shuō)是另一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，能反映競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)、假設(shè)和行動(dòng)。

 

　　1. 高層管理人員的職能背景是衡量企業(yè)定位和觀念及對(duì)應(yīng)目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)。若領(lǐng)導(dǎo)人員具有財(cái)務(wù)背景，按照他們的判斷，肯定要比那些在營(yíng)銷或者生產(chǎn)領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的人員對(duì)戰(zhàn)略方向有更清楚的認(rèn)識(shí)。埃德溫?蘭德采用激進(jìn)的創(chuàng)新措施來(lái)解決寶麗萊的戰(zhàn)略問題;麥吉任職海灣石油公司期間，在能源相關(guān)領(lǐng)域中大力提倡節(jié)儉的風(fēng)氣。這些都是很好的例子。

 

　　2. 理解高層管理人員的假設(shè)、目標(biāo)和未來(lái)的動(dòng)向，可以看看在他們的個(gè)人職業(yè)生涯中，實(shí)施的哪些戰(zhàn)略可行，哪些戰(zhàn)略不可行。例如，如果首席執(zhí)行官過去曾用降價(jià)措施成功解決問題，那么以后碰到類似的情況，他便可以手到擒來(lái)采用以前的方案。

 

　　3. 理解高層管理人員的背景時(shí)，還有一點(diǎn)很重要，那就是看看這些管理人員曾經(jīng)涉及哪些其他業(yè)務(wù)，他們對(duì)待那些業(yè)務(wù)遵守怎樣的游戲規(guī)則，采用了怎樣的戰(zhàn)略方法。例如，馬克?羅伊杰特曼于20世紀(jì)60年代中期在凱斯集團(tuán)任職的時(shí)候采用的推銷戰(zhàn)術(shù)，在工業(yè)設(shè)備領(lǐng)域非常成功，他主要是大力銷售農(nóng)業(yè)設(shè)備用具。雷諾茲公司近期從包裝食品和化妝品公司引入管理人員，并成功推廣這些管理人員習(xí)慣的產(chǎn)品管理方式和其他典型的運(yùn)營(yíng)方法。家庭理財(cái)公司剛退休的頂級(jí)管理人員出身于零售業(yè)。此前，家庭理財(cái)公司未能加強(qiáng)自己在消費(fèi)信用行業(yè)的優(yōu)勢(shì)，也不對(duì)異軍突起的零售信貸行業(yè)投資，而是特立獨(dú)行地把資源放在零售業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)上面。該公司新一任總經(jīng)理是從消費(fèi)金融業(yè)務(wù)部門提拔上來(lái)的，他很快就扭轉(zhuǎn)了這一局面。在律師事務(wù)所、咨詢公司以及其他類型的公司里，采用過去領(lǐng)導(dǎo)人慣用的理念似乎非常普遍。這些信息都能讓企業(yè)了解其對(duì)手，從過去的點(diǎn)點(diǎn)滴滴中了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在可能使用什么戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、解決問題。

 

　　4. 高層管理人員可能經(jīng)歷過一些大事，并受此影響，如經(jīng)濟(jì)大蕭條、能源短缺、貨幣通脹造成的損失等。這類事件有時(shí)候會(huì)對(duì)管理人員的世界觀產(chǎn)生重大影響，進(jìn)而改變他們的戰(zhàn)略選擇。

 

　　5. 從高層管理人員的言談舉止中也能看出他們的看法。管理人員的技術(shù)背景如何?也許他們?cè)?jīng)申請(qǐng)過專利，其他企業(yè)與他們的接觸(比如通過他們所在的董事會(huì)的接觸)、高層管理人員在公司以外的地方的作為及其他我們能想到的情況，都能從側(cè)面反映這些管理人員的管理目標(biāo)和工作思路。

 

　　6. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理咨詢公司、廣告代理、投資銀行和其他顧問，為企業(yè)理解對(duì)手提供了很多線索。企業(yè)中的這些顧問人員做了什么項(xiàng)目?這些顧問在業(yè)界立足的理念和方法是什么?分析對(duì)手企業(yè)顧問的身份及其具體背景能幫助我們了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)的戰(zhàn)略動(dòng)向。

 

　　當(dāng)前戰(zhàn)略

 

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的第三大要素是明確每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的當(dāng)前戰(zhàn)略。要明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，最有效的方法是明確企業(yè)各職能領(lǐng)域的核心運(yùn)營(yíng)政策以及職能部門之間的聯(lián)系。這類戰(zhàn)略可能是明確說(shuō)明，也有可能是企業(yè)內(nèi)部的意會(huì)，但這樣的戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有。明確戰(zhàn)略的原則在本書前言部分已經(jīng)做了介紹。

 

　　文章摘抄于：《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》作者：(美)邁克爾·波特

 

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