其他一些非凡的谷歌人中還包括黛安·唐——為數(shù)不多幾個獲得谷歌特別合伙人(Google Fellow)榮譽的工程師之一，該榮譽僅頒給那些有巨大技術(shù)貢獻的人——多年來，她帶領(lǐng)團隊努力拼搏，確保了廣告質(zhì)量持續(xù)提升，最近又接手了Google X的一個保密項目。哈爾·范里安真正寫過微觀經(jīng)濟學的書，領(lǐng)導著我們的經(jīng)濟學團隊。

 

　　我們金融團隊的倫敦分部成員夏洛特·莫尼克，一位奧運劃船手，是六位谷歌奧林匹克運動員之一。溫特·瑟夫是我們的互聯(lián)網(wǎng)傳道者，因其對互聯(lián)網(wǎng)的開創(chuàng)性貢獻，被世人認作“互聯(lián)網(wǎng)之父之一”。

 

　　光學鼠標的發(fā)明者(迪克·里昂)，excite 的創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人(喬·克勞斯和格雷厄姆·斯賓塞)，ushahidi(一種眾包工具，公民記者和目擊者可以報道發(fā)生在非洲的暴力事件，該軟件由奧瑞·奧科羅發(fā)明)，谷歌瀏覽器(桑達爾·皮查伊和萊納斯·厄普森)和掘客(Digg，凱文·羅斯)，這些人與數(shù)萬名其他非凡的員工攜手努力，并肩工作。

 

　　你如何能夠判斷自己到底有沒有找到一名非凡的人才?我所遵循的首要原則——也是你在招聘時需要做出的第二個改變——是：“只聘用比你更優(yōu)秀的人。”

 

　　我所聘用的人都在某些特定的方面比我更優(yōu)秀的。比如說，人才分析和薪資副總裁普拉薩德·塞迪在問題分析方面就更富有洞察力。我們的人員發(fā)展副總裁凱瑞·梅思維更加縝密周全，或許是因為他的情商要比我高很多的原因。領(lǐng)導公司多樣化和青年教育項目的南希·李勇敢無畏、目標清晰，令我艷羨不已。我們的員工安置和服務副總裁蘇尼爾·錢德拉的行動紀律性和洞察力更強，似乎總能為用戶找到更快、更經(jīng)濟、更好的問題解決方案。明天這些人都可能接手我的工作。我每周都從他們身上有所學。為了聘用他們，我也等待了很長時間。凱瑞連續(xù)四年都拒絕了我的邀請，最后才同意加入谷歌。想要找到這些非凡的人才需要更長的時間，但是這樣的等待是值得的。

 

　　除了愿意等待更長時間，等待某個比你更優(yōu)秀的人出現(xiàn)，你還需要說服經(jīng)理放棄招聘的權(quán)力。我應該預先說明，谷歌新聘用的經(jīng)理非常討厭這種做法!經(jīng)理希望挑選自己的團隊成員。

 

　　但是即便心懷最大誠意的經(jīng)理在曠日持久的搜尋過程中也會在選人標準上做出妥協(xié)。比如，多數(shù)公司在招人的第一天里，在行政助理崗位的能力要求上都會設(shè)立非常高的標準，但是90天過去之后，只要受聘者愿意接聽電話，不管人怎么樣經(jīng)理都會接受。

 

　　更糟糕的是，經(jīng)理個人可能會存在偏見：他們希望聘用一位朋友，或是招聘一名實習生，賣個人情給某位高管或大客戶。最后，讓經(jīng)理決定聘用事宜，會使他們在團隊人員組成方面掌握過大的權(quán)力。(我將在后續(xù)章節(jié)中討論谷歌要最小化經(jīng)理權(quán)力的原因。)

 

　　6個月左右之后，我們的新經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)聘用的人員水平比以往在任何地方工作時都要好，他們周圍全都是卓越的人才，也經(jīng)過同樣嚴酷的選拔才進入團隊。我不能說他們喜歡不做聘用決定，但是他們贊賞這種放棄招聘權(quán)力的做法。

 

　　文章來源：重新定義團隊：谷歌如何工作 作者：【美】拉斯洛·博克

 

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