虛擬擴(kuò)張：價格屠夫長袖善舞

　　格蘭仕不是第一家生產(chǎn)微波爐的企業(yè)，但是他們的專業(yè)化經(jīng)營卻讓微波爐在中國得到普及，他們是如何實現(xiàn)低成本的?這種低成本背后包含著怎樣的企業(yè)經(jīng)營思維?

　　1993年格蘭仕第一批1萬臺微波爐正式下線，1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價40%。降價的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬臺，市場占有率已經(jīng)達(dá)到471%。此后，格蘭仕高舉降價大旗，前后進(jìn)行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25%，一般都在30%～40%。格蘭仕的降價風(fēng)暴使微波爐在中國得到了普及，讓中國老百姓提前十年用上了微波爐。格蘭仕為什么能以那么低的成本生產(chǎn)并且能獲利呢?格蘭仕依靠的就是虛擬擴(kuò)張的資源整合策略。

　　眾所周知，打價格戰(zhàn)必須有成本優(yōu)勢，而成本優(yōu)勢的前提是產(chǎn)量規(guī)模的提高，從規(guī)模產(chǎn)量中獲取規(guī)模效益。規(guī)模擴(kuò)大帶動的是成本下降，成本下降又引起價格下降，價格下降又直接擴(kuò)大了市場容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降……這個簡單的循環(huán)正是格蘭仕一波又一波的價格戰(zhàn)的動力所在。

　　但是，按照一般的企業(yè)發(fā)展路徑而言，企業(yè)要擴(kuò)大規(guī)模就必須增加企業(yè)固定投資，或者是新建生產(chǎn)線，或者是收購別的企業(yè)。在資金有限的情況下，很有可能造成一方面企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大不理想，同時，對企業(yè)現(xiàn)有的現(xiàn)金流又造成影響，一旦舉措不當(dāng)，反而使企業(yè)陷入困境。

　　格蘭仕的降低成本的策略卻突破傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展思路，他們充分利用自身優(yōu)勢，有效地整合了企業(yè)外部資源，從而既使企業(yè)規(guī)模得以擴(kuò)大，又大大地提高了企業(yè)的價格競爭力。格蘭仕充分利用國內(nèi)勞動力成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家的有利條件，通過接收對方的生產(chǎn)線，并以大大低于當(dāng)?shù)厣a(chǎn)成本的價格，給對方供貨。隨著搬過來的生產(chǎn)線的逐步增多，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模也越來越大，專業(yè)化、集約化程度也越來越高，成本也就大幅下降了。這樣做，并沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為它克敵制勝的不二法門。格蘭仕的這種發(fā)展策略就是虛擬擴(kuò)張，通過優(yōu)勢互補，有效地整合了資源，從而最大化地提高了資源利用率。

　　梁慶德運用整合思維，整合優(yōu)勢，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線，使格蘭仕走上了快速發(fā)展之路。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕起初并沒有這個生產(chǎn)線，只好分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價為23美元，從歐洲的進(jìn)口價為30美元。梁慶德對歐洲的企業(yè)說：“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)倍感煎熬，這時，梁慶德又對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。”現(xiàn)在，格蘭仕微波爐變壓器的成本僅為4美元。梁慶德的算盤非常明確，我們的優(yōu)勢是低成本的人力資源，而歐美企業(yè)的技術(shù)和生產(chǎn)線顯然要優(yōu)于我們，那我們彼此合作，優(yōu)勢互補，從而最大化地降低了成本，而格蘭仕也零成本獲得了生產(chǎn)線和技術(shù)。

　　不僅如此，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產(chǎn)率等相差較大，并且大大節(jié)約了固定資產(chǎn)投資，格蘭仕獲得了其他企業(yè)無可比擬的總成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　隨后，格蘭仕進(jìn)一步整合國際資源，從元配件到整機(jī)，全方位與跨國公司展開合作。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關(guān)系，許多跨國公司將附加值微薄的微波爐等產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移到格蘭仕，通過優(yōu)勢互補實現(xiàn)了生產(chǎn)力水平的進(jìn)一步提升。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達(dá)國家，在磁控管、定時器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機(jī)等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達(dá)到了國際一流水準(zhǔn)。

　　格蘭仕這種虛擬擴(kuò)張的策略突出體現(xiàn)了其特殊的資源利用方式，這種整合思維的運用嫻熟使人嘆服。一方面利用了中國的勞動力優(yōu)勢和龐大的市場規(guī)模，另一方面將國外的生產(chǎn)線拿過來又無形中得到了國外現(xiàn)成的市場，這又為規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┝耸袌鲋С帧?/p>

　　這種通過合理整合全球資源的方式，不僅大大降低了成本，而且成功地規(guī)避了市場風(fēng)險，使格蘭仕順利地實現(xiàn)了資本、市場的同步擴(kuò)張。

　　格蘭仕老總梁慶德對這種整合思維有自己的理解：“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間。”格蘭仕有個理念就是：“不管做任何產(chǎn)業(yè)，都能夠做到燒鵝味道、豆腐價格，你肯定有競爭力，肯定有市場。”格蘭仕的競爭力來源于低成本，而低成本來源于強大的資源整合能力。正是因為格蘭仕的擴(kuò)張思維的獨特性，成就了它價格屠夫的地位，在一波一波的降價風(fēng)潮中，格蘭仕長袖善舞，這種游刃有余的整合思維，的確值得企業(yè)家學(xué)習(xí)。

　　文章摘抄于：《企業(yè)家的思維盛宴》 作者：楊健