搶空間——拓寬渠道(銷售和營運成本)

　　當淘寶們的銷售額一次一次刷新市場的認知時，當亞馬遜開始取代百貨店成為年輕人購物的首選時，當線下的百貨店逐漸成為試衣間時，我們知道電商時代來了。在這股大潮中，即便是沃爾瑪這樣的零售業(yè)航空母艦，也無法避免來自網絡購物的沖擊。沃爾瑪擁有充足現金、先進的信息服務系統、高效的物流、強大的議價能力、天天評價的策略和管理優(yōu)勢，但電商們說：“我們便宜”。

　　2008~2013年1號店銷售情況

　　2008年7月11日，1號店的上線開創(chuàng)了電子商務行業(yè)網上超市的先河，覆蓋了食品飲料、生鮮、進口食品、美容護理、服飾鞋靴、廚衛(wèi)清潔用品、母嬰用品等領域。成立以來，1號店持續(xù)保持高速的增長勢頭，2013年實現了115.4億元的銷售業(yè)績。1號店已成為國內 大的 B2C食品電商。1號店借助電子商務的B2C商業(yè)模式，在各個城市均擁有了倉庫。

　　事實上，線下實體店租金不斷上漲，零售企業(yè)向線上發(fā)展已不可避免地成為趨勢。不過很多人把沃爾瑪對1號店的收購看做是其中國公司無法在電商渠道取得發(fā)展，那就顯得片面了。

　　在中國發(fā)展了十多年后，沃爾瑪已不再是傳統意義上的銷售終端，收入來源于商品差價和品牌入場費，而是一個整合了上下游資源的綜合零售企業(yè)。2006年，沃爾瑪超市已經有了40多種服裝、食品的自有品牌，到2010年沃爾瑪自有品牌占比已突破20%。自有品牌比外部品牌的價格普遍低5%~20%，有的甚至低30%~50%?？梢哉f，向下游品牌拓展奠定了沃爾瑪的價格優(yōu)勢。

　　此外，沃爾瑪在2008年設立了蔬菜直采基地，遼寧瓦房店市也成立了“沃爾瑪綠色水果轉換有機水果直接采購基地”，對當地5 000畝果園綠色水果進行有機轉換，并直接供應有機沃爾瑪華北地區(qū)的店面。到2011年，上游的100多萬農民直接參與到了“農超對接”項目。就這樣，沃爾瑪整合了整條供應鏈的上下游，許多在售商品在促銷時的價格都直逼其他零售商的價格底線。

　　物流上，普通零售商銷售額中10%左右要被消耗掉，而沃爾瑪憑借在中國的6000多輛卡車，62個面積相當于24個足球場的配送中心，以及可比擬美國軍隊的全球 大 的信息處理中心，每一臺貨物運輸車輛上都有衛(wèi)星移動計算機系統，可以全面監(jiān)測貨物運輸，把物流成本控制在銷售額2%左右，這也給沃爾瑪騰出了更多精力去整合產業(yè)鏈的上游和下游。

　　中國B2C網絡購物交易市場份額(2013年)

　　因此，收購1號店更可以看做是一次前瞻性的戰(zhàn)略布局，因為對沃爾瑪而言，像家樂福這類的競爭對手尚未在中國建立成熟的線上銷售平臺，只有亞馬遜已鋪開中國網站。沃爾瑪對1號店的收購，將使其成為中國目前規(guī)模 大的線上虛擬門店與線下實體門店多渠道營銷布局的零售企業(yè)。而其產生的影響主要存在于以下幾個方面：

　　首先，沃爾瑪2%左右的物流成本依舊好于傳統電商的5%物流成本，將在線上渠道拓展上搶占成本優(yōu)勢;其次，由于沃爾瑪已控制了部分食品百貨的上下游，因此通過線上銷售將打擊線下競爭對手;再次，通過1號店，沃爾瑪除了繼續(xù)鞏固食品類商品的競爭優(yōu)勢，還可以把其他品類的商品帶到以食品飲料為特色的1號店平臺，侵蝕京東和蘇寧們的市場份額;最后，也是最直接的，1號店上海的倉庫為沃爾瑪未來在華南與家樂福、大潤發(fā)進行競爭奠定了良好的配送優(yōu)勢，除了發(fā)展電子商務業(yè)務外，1號店不斷建立的倉庫為線下已有的實體店以及未來要開設的實體店提供服務，大幅降低其入倉和出倉配送成本，加上沃爾瑪倉庫一直是盈利單元(向供應商收取5%左右的倉儲管理費用)，擁有更多倉庫在降低成本的同時也增強了其得倉儲盈利得到提升。

　　此外，一般大型超市服務半徑在3公里左右，即便通過我們常見的超市班車的接送，服務半徑也無法超過5公里，因此，大型超市服務的客戶群體受到了地域的嚴格限制。所以在網上超市興起之前，大型超市都是以地域擴張為快速發(fā)展的主要途徑，沃爾瑪的發(fā)展也是一樣路徑。與此同時，我們經常見到，在大城市里，一家大型超市3公里范圍內一般必然有另外一家相同規(guī)模甚至更大規(guī)模的大型超市存在并與之競爭，有的區(qū)域甚至同時存在3家以上。對于同地域客戶資源的爭奪，大型超市之間的競爭可謂白熱化。而1號店則很好地打破了大型超市的地域界限，延展了服務半徑，通過收購1號店，沃爾瑪的服務半徑無疑得到了很好的延伸和提高，同時獲得了很大一部分不在沃爾瑪服務地域范圍內的客戶。

　　2000~2011年1號店發(fā)展狀況

　　所以，對1號店的收購，除了想 大化業(yè)務規(guī)模和利潤外，更是覬覦中國電商市場的一盤大棋，目標直指線上線下的融合和引領消費習慣變化的下一代零售業(yè)態(tài)。

　　要效益——整合資源(降低直接成本)

　　2012年沃爾瑪的擴張步伐有所緩解，新開門店為30家，同時有4家門店宣布關閉。繼百貨店關店潮后，零售企業(yè)也開始了所謂的關店潮。2013年我國主要零售企業(yè)共關閉35家門店，而到了2014年上半年，這個數字達到了158家，其中超市類門店關閉146家，僅沃爾瑪在2014年就關閉了14家店鋪。2014年8月，沃爾瑪旗下的好又多準備關閉廣州鬧市的東山店的消息則是 新的一次調整，并因員工的集體維權引發(fā)了軒然大波。在此之前的3個月內，杭州也有兩家沃爾瑪門店因業(yè)績不佳被關閉。

　　2010~2013年沃爾瑪經營狀況

　　分析超市業(yè)態(tài)關店潮的背后，主要原因有兩個：其一是經營原因而主動關店，包括競爭激烈、整體布局調整和電商崛起的沖擊;其二是年年高漲的店租推高了單店的運營成本，同時人力成本也水漲船高。

　　中國超市行業(yè)增速注：2015年、2016年、2017年的數據是預測。

　　不過考慮到經過十多年的粗放型擴張，大賣場式的超市業(yè)態(tài)本身也進入到了一個瓶頸期，大賣場百貨部門的業(yè)績占比已從15年前的40%~45%下降到30%以下。經過了前一階段快速密集開店發(fā)展，沃爾瑪等零售巨頭早已完成了市場布局，但區(qū)位上以一線和二線城市為主，不斷上漲的租金和人力成本給單店盈利帶來了越來越大的壓力，因此大賣場的轉型勢不可擋。

　　大型超市三項成本費用

　　2013年沃爾瑪打出了“優(yōu)化商業(yè)布局”的轉型戰(zhàn)略，隨即開始對全國范圍內一些業(yè)績不佳的店鋪進行調整，這也是對前階段收購好又多后的一次重大的資源重整。2013年好又多廣州前進店正式停業(yè)是一個開端，沃爾瑪高層透露：“未來18個月，沃爾瑪中國還將非常謹慎地關閉15~30家門店。”沃爾瑪清楚地知道，每個商店都會有自己的生命周期，在目前零售業(yè)持續(xù)低迷的背景下對現有的店鋪進行資源整合，優(yōu)化布局將使企業(yè)能以更好的結構去應對未來超市業(yè)態(tài)向線上線下融合轉型的需求。

　　優(yōu)質零售物業(yè)首層租金

　　同樣值得注意的是，2013年沃爾瑪共有26家門店開張，其中有六成以上選址在三、四線城市。事實上，在美國，沃爾瑪走的就是“農村包圍城市”的戰(zhàn)略，通過培育低等級的市場來獲得更多遠期利潤，而競爭對手家樂福在歐洲一直就是定位于中產階級的平價超市。因此沃爾瑪在中國通過戰(zhàn)略調整拓展三、四線城市市場，探尋三、四線城市消費升級的潛力的戰(zhàn)略目的可見一斑。

　　2014年8月10日，沃爾瑪中國宣布了新的地產團隊，以支持山姆會員商店的業(yè)務增長。未來山姆會員商店會考慮采取買地自建物業(yè)的模式經營。目前沃爾瑪在國內的門店絕大多數都是以租賃店為主，只有少量試點門店為自建店。此次，沃爾瑪中國新地產團隊的亮相，也預示了山姆會員商店將考慮更多地嘗試走買地自建物業(yè)的道路。通過進軍地產，自持物業(yè)，一方面可以減輕高額租金所帶來的成本壓力，另一方面也有望享受物業(yè)長期投資所帶來的高收益。山姆會員店這種經營模式的設想是盡可能降低商品毛利，商品售賣利潤僅用于支付店面基本運營費用，而會費收入才是真正的利潤來源。沃爾瑪計劃于2014年在中國增開兩家山姆會員商店，并有意在未來的6~7年間，將山姆會員店的增設速度提升至每年10家。

　　山姆會員店經營狀況

　　這樣一來沃爾瑪在中國未來的戰(zhàn)略調整就一目了然了：首先，關閉業(yè)績不佳的門店，優(yōu)化一、二線城市的門店布局;其次，把握三、四線城市消費升級的潛力，加快這些區(qū)域的布局; 后面，通過自建物業(yè)，發(fā)展山姆會員店減輕租金成本壓力，享受物業(yè)長期投資的好處。此外，通過加強1號店與線下倉庫和實體門店的融合，沃爾瑪也在加快發(fā)展O2O(Online ToOffline，是指將線上的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺)模式，以獲得零售業(yè)互聯網轉型的先發(fā)優(yōu)勢。

　　小結

　　通常情況下，尋求企業(yè)發(fā)展和擴張，是產生并購行為的基本動因。內部擴張可能是一個緩慢且耗時耗力的過程，并且充滿著不確定性。通過并購尋求發(fā)展則迅速得多，盡管并購本身可能會帶來企業(yè)融合的挑戰(zhàn)。并購的動機大體分為三類：擴大規(guī)模、提升市場份額和品牌知名度，降低成本和費用;整合上下游資源，獲得原材料、生產技術、管理經驗、經營渠道和專業(yè)人才等;實施多元化發(fā)展，進入新行業(yè)，分散投資風險。

　　從沃爾瑪近些年陸續(xù)收購好又多和1號店的行為來看，都是圍繞著“低成本”主題開展，節(jié)省開店成本、迅速布局全國和打開線上渠道是沃爾瑪這一系列組合拳的主要原因，同時可將沃爾瑪在美國賴以成功的高效產業(yè)鏈模式更好地復制到中國市場，將低價策略貫徹到極致。而并購后通過關閉一、二線城市業(yè)績不佳的門店，拓展三、四線城市的市場，同時發(fā)展自持物業(yè)和山姆會員店，將并購后的協同效應發(fā)揮到最大。

　　成本過高的企業(yè)會難逃虧損結局，成本可控制的企業(yè)才能活得更久，那些能夠把成本降到很低水平的企業(yè)，才會成為超級大牛股，沃爾瑪就是很好的例子。

　　小貼士

　　沃爾瑪(WalMartStores, Inc.)

　　沃爾瑪是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球 大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員較多的企業(yè)，常年在美國《財富》雜志世界500強企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。沃爾瑪在2014年的《財富》世界500強排行榜上蟬聯榜首，力壓荷蘭皇家殼牌集團，摘下了世界500強榜首的桂冠。沃爾瑪每周為26個國家超過1億名消費者提供服務。該公司超過6 000家海外店鋪的凈銷售額比2013年上漲了4.6%，達到了1 409億美元。

　　好又多

　　好又多量販由擁有臺資背景的宏仁集團聯合誠達集團的掌舵人于曰江投資創(chuàng)辦，于曰江于1997年在廣州天河開第一家店，目前在廣州已擁有連鎖門店20余家，網絡遍布國內20多個省、區(qū)、直轄市，總營業(yè)面積40多萬平方米，有員工3萬余人。到2005年，好又多共有27家直營店。但是此后兩年來，好又多瘋狂提高開店速度，多數采用加盟形式，致使股權復雜、店面大小不一、經營質量參差不齊的問題不斷出現，門店數量雖然 多，但利潤卻相對較差。作為臺資企業(yè)的好又多，由于不受政策限制，在中國的開店步伐很快，并且布局合理、均勻。外商投資中國商業(yè)零售領域走過了一條從試點、半開放到全開放的歷程，沃爾瑪正是在此過程中受限于各種政策而未能充分發(fā)展。沃爾瑪收購好又多，實質上是希望借好又多之身，曲線突破國內的政策限制，進入主要城市。

　　1號店

　　1號店是國內首家網上超市，由世界500強Dell前高管于剛和劉峻嶺聯合在上海張江高科園區(qū)創(chuàng)立。2008年7月，1號店網站正式上線。成立以來，1號店持續(xù)保持高速的增長勢頭，2013年實現了115.4億元的銷售業(yè)績。1號店已成為國內 大的B2C食品電商。至2013年年底，1號店可銷售SKU(最小存貨單位，為保存庫存控制的最小可用單位)已達340萬種，覆蓋了食品飲料、生鮮、進口食品、美容護理、服飾鞋靴、廚衛(wèi)清潔用品、母嬰用品、數碼手機、家居用品、家電、保健器械、電腦辦公、箱包珠寶手表、運動戶外、禮品等14個品類。2013年年底，1號店已擁有5 700萬的注冊用戶，并擁有超過1500萬的移動端注冊用戶。