銷售收入：企業(yè)生存發(fā)展的根源（二）

     巴菲特就找到了這樣一家有著“經(jīng)濟特權(quán)”的企業(yè)——“喜詩糖果”(See’s Candy)。巴菲特1998年在福羅里達大學演講時說：“當我們買入喜詩糖果時，我和我的合伙人芒格覺得有一種尚未開發(fā)出來的定價魔力，每磅195美元的糖果可以很容易地以225美元的價格賣出去。我們每年都在12月26日，圣誕節(jié)后的第一天，漲價。圣誕節(jié)期間我們賣了很多糖。今年，我們總共賺了6000萬元。10年后，我們會賺得更多。在那6 000萬元里，有5 500萬元是在圣誕節(jié)前3周內(nèi)賺到的。耶穌的確是我們的好朋友。這的確是一樁好生意。”

　　1972年當巴菲特買下喜詩糖果時，這家公司年銷量為1 600萬磅，2007年增長到3 100萬磅，35年只增長了1倍;但銷售收入?yún)s從1972年的03億美元，增長到2007年的383億美元，35年間增長了13倍;凈利潤從1972年的500萬美元，增長到2007年的082億美元，整整增長了16倍。銷量增長1倍，收入增長13倍，利潤增長16倍，這些都歸因于喜詩糖果有“能力持續(xù)”的漲價能力。

　　喜詩巧克力是美國西部銷量最大的巧克力，也是價格最高的巧克力，可以說是美國本土巧克力中的“戰(zhàn)斗機”。在《巴菲特的護城河》中，帕特·多爾西指出，如果投資不能通過定價權(quán)等形式創(chuàng)造收益，那么這種品牌就無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。“你能想象，在情人節(jié)那天，喜詩的價格已經(jīng)是11美元1磅了。當然還有其他牌子的糖果是6美元1磅。而你回到家，遞給你的愛人6美元1磅的糖時說：‘親愛的，今年我買的是廉價貨?’這絕不可能行得通!” 很顯然，喜詩的品牌優(yōu)勢使得它能以遠高出同類產(chǎn)品的價格出售，這本身就是條無與倫比的護城河。

　　對價格優(yōu)勢，巴菲特的合伙人芒格這樣評價喜詩糖果：“在有些企業(yè)，很自然的事情是層疊效應導致一個企業(yè)的整體性主導地位。細節(jié)最終會界定為勝者為王。產(chǎn)品質(zhì)量與客戶服務、商店形象和公眾對產(chǎn)品的精神感知等一起鑄就品牌。很多好男人可能會在網(wǎng)上購買一個廉價鉆石的項鏈，但如果他用一個蒂凡尼公司知更鳥藍色盒子包裝的話，妻子一定能從中體會到愛意。類似，在2月14日，如果你重要的另一半買盒新型裝巧克力，即使沒有打開盒子，看到喜詩糖果著名的懷舊糖果標志，你的情人也能感到甜蜜。”

　　這就是大家都“想要”的喜詩巧克力，而且大家“只要”的喜詩巧克力。“想要”、“只要”，而且價格又不受到政府管制，符合了這三個特點，就是符合了所謂的“經(jīng)濟特權(quán)”，只有這樣的商品，才能夠不斷提高價格，而且不必擔心銷量的下滑。

　　巴菲特從喜詩巧克力上投資賺了很多錢，還把從喜詩巧克力上發(fā)現(xiàn)的這個經(jīng)濟特權(quán)的投資經(jīng)驗運用到其他投資股票上，賺了更多的錢。巴菲特曾說過，“要是我們沒有買下喜詩，我們也不會買可口可樂。感謝喜詩為我們賺到了120億。我們很幸運買下了全盤業(yè)務，這件事教會了我們許多。” 1973年，巴菲特就購買了《華盛頓郵報》，報紙可以對廣告不斷地提高價格，根本不用擔心銷量下滑。巴菲特在《華盛頓郵報》這一只股票上就賺了160倍，巴菲特有一句名言：“我最想投資的企業(yè)就是那種傻子也可以管好的企業(yè)。”什么樣的企業(yè)是傻子也能管好的企業(yè)呢?就是那種可以放心大膽地提高價格，且根本不必擔心銷量會下滑的企業(yè)，這就是“傻子也能管好的企業(yè)”，這就是巴菲特最夢寐以求的企業(yè)。

　　iPhone平均售價

　　蘋果公司對iPhone的定價就是這樣一個鮮活的案例。16G iPhone3Gs WIFI版在2009年中國市場上市時的售價高達4 998元人民幣，成為手機中的奢侈品。一般手機廠商在推出產(chǎn)品后價格會隨著時間推移有30%~50%的降價空間，但蘋果的價格直至iPhone4上市也沒有太大變化。2010年6月16G容量的iPhone4在中國市場上市時，上市價格還是維持在4 998元。之后的16G容量的iPhone5和iPhone5S上市時價格提升至5 288元，基本穩(wěn)定在這個水平。高價之后還有著高銷量的保證：2009財年iPhone產(chǎn)品銷售2 700萬臺，2010財年iPhone產(chǎn)品銷售4 000萬臺，2011財年銷售超過5 000萬臺……每一代iPhone在不斷創(chuàng)新，不斷帶給用戶新體驗的同時，還維持了產(chǎn)品的高端定位，保持了高定價和銷量的穩(wěn)定增長，這也就不奇怪蘋果從一家日薄西山的末路英雄東山再起，一度成為全球市值最大的手機公司。

　　那么在中國有沒有這種巴菲特最想投資的企業(yè)呢，我們來看幾個例子，貴州茅臺的主打產(chǎn)品飛天茅臺從2000到2004年，價格由200多元漲到了350元;2005年的價格是每瓶400元，2009年經(jīng)過三次提價，漲到了每瓶680元，2010年又經(jīng)歷了三次提價，漲到了每瓶959元;從2011年開始，茅臺的價格一路從1 098元瘋漲到每瓶2 000元以上。這段時期內(nèi)，貴州茅臺的股價也從首發(fā)時的31元漲到復權(quán)后最高的1 396元。

　　另外一個我們大家都非常熟悉的企業(yè)是中藥企業(yè)云南白藥，2000年到2013年13年間云南白藥提價多次，很多品種的價格甚至翻番了，但它的銷售收入不但沒有下滑，反而增長了270多倍，利潤增長達179倍，股價增長50倍。

　　那大家看到，這些優(yōu)秀的白酒企業(yè)跟中藥企業(yè)都有共同的特點，收入增長率很高。那它的銷售收入增長主要來源于什么呢，提高價格推動收入快速增長，進一步推動了利潤更快速的增長，而利潤再推動股價進一步地大幅增長。

　　2000~2013年貴州茅臺、云南白藥經(jīng)營狀況

　　所有投資者和管理者都喜歡那些具有不斷提價能力但不擔心收入下降的公司，但遺憾的是這種能夠不斷提價的公司鳳毛麟角。所以問題來了，如何讓不能提價的公司銷售收入大幅增加呢?我們還有哪些武器呢?

　　提升銷量

　　一家企業(yè)最基本的銷售收入的財務模式就是：銷售收入等于銷售價格乘以銷售量。如果銷售價格無法提升，那么企業(yè)可以做的就是提升銷量，而“中國制造”在全世界范圍內(nèi)的成功就印證了這一邏輯。

　　現(xiàn)在不論你去到全球哪個國家，在超市或者商場里，你最多見到的就是中國制造的商品。中國制造的商品以“價廉物美”快速占據(jù)了全球市場。而“低價、快速、銷量大”就是“中國制造”的典型特征。中國大多數(shù)制造型企業(yè)崛起的關(guān)鍵因素都是在相對低廉的價格上不斷地擴大銷量，從而占據(jù)市場份額。最具代表性的行業(yè)就是家電行業(yè)。正是通過快速提升銷量這一策略，國內(nèi)的知名企業(yè)如海爾、美的迅速地占據(jù)國內(nèi)市場，進而走出國門，快速占領(lǐng)全球家電市場份額，取代日本企業(yè)成為市場上的領(lǐng)先者和佼佼者。

　　這恰恰是中國古老的商業(yè)法則“薄利多銷”的最好詮釋。因此，如果企業(yè)不具有不斷提升價格的能力，應該考慮的則是如何提升產(chǎn)品的銷量。

　　地域擴張

　　如果一家企業(yè)既不具有提價能力，而且由于已經(jīng)占據(jù)了區(qū)域市場的領(lǐng)導地位，所以又不具備大幅提升銷量的能力，那是不是就沒有再發(fā)展的空間了?當然不是，我們來看看中國房地產(chǎn)行業(yè)龍頭企業(yè)萬達集團。

　　萬達集團成立于1988年，注冊資本100萬元，從事住宅建設(shè)和開發(fā)，在很短的時間內(nèi)成為大連地區(qū)的行業(yè)領(lǐng)先者之一。1992年萬達就開始了跨區(qū)域經(jīng)營。萬達在廣州成立了第一家公司。當時南北方市場有差異，語言也有障礙，很多北方企業(yè)不敢去南方做生意，而萬達做出了大膽的決定。盡管在廣州開發(fā)沒有賺多少錢，但重要的是鼓勵了萬達走出去的勇氣。從1998年萬達就開始了全國范圍的戰(zhàn)略擴張。萬達集團成為中國第一家走出地域、異地發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。經(jīng)過十幾年發(fā)展，萬達集團在全國幾十個城市都擁有住宅、酒店和城市商業(yè)中心的建設(shè)項目，最多見的就是萬達商業(yè)廣場。

　　根據(jù)2013年萬達集團公布的年報：2013年末，萬達集團資產(chǎn)規(guī)模達到3 800億元，同比增長27%;收入1 8664億元，完成計劃的104%，同比增長31%，不包括投資收益在內(nèi)，預計經(jīng)營凈利潤125億元。萬達連續(xù)8年保持環(huán)比30%以上的增速，如果2014年、2015年繼續(xù)保持這種增速，那么萬達將創(chuàng)造世界商業(yè)史上的一個奇跡：大型企業(yè)連續(xù)10年保持30%以上的增長。萬達集團就是地域擴張策略很好的推行者，而且也正是地域擴張戰(zhàn)略推動了萬達集團的快速發(fā)展和壯大。

　　而眾多行業(yè)中，零售行業(yè)更具普遍的擴張模式則是在低價策略上大量增開新店，大幅度提高銷量，推動銷售收入快速上升。最典型的是沃爾瑪、家樂福、麥當勞、肯德基等國際知名企業(yè)。通過開設(shè)分店向外擴張是連鎖零售企業(yè)收入增長的主要模式。當然這家公司能夠在不斷開設(shè)新店的同時保持收入持續(xù)增長也是收入增長的一個重要因素。

　　企業(yè)如果沒有定價權(quán)力，同時所處的市場已經(jīng)接近飽和，銷量也無法繼續(xù)上升的時候，企業(yè)可以選擇一條相對快捷的出路——地域擴張。

　　全球化

　　若干年前全球化對我們來說還算遙遠，而現(xiàn)在全球化已經(jīng)不簡簡單單再是個口號了。越來越多的國內(nèi)企業(yè)正大膽地沖出國門，比如吉利汽車收購沃爾沃汽車，萬達集團收購美國影業(yè)巨頭AMC等;而且國外企業(yè)也紛紛進入中國市場。若干年前，世界500強企業(yè)還是“可望而不可即”的，而當下，世界500強企業(yè)正活躍在我們身邊，越來越多的產(chǎn)品也正出自世界500強企業(yè)。

　　有一家汽車企業(yè)2013年在中國賣了809 918輛汽車，而在全球其他地區(qū)的銷售不足中國地區(qū)銷售量的25%。如果我讓你猜這是中國汽車企業(yè)還是國外的汽車企業(yè)?你多半會猜這是中國汽車企業(yè);當我第一次看到數(shù)據(jù)的時候，我也是同樣的反應。不過，這家企業(yè)恰恰不是中國的汽車企業(yè)，而是全球汽車巨頭“通用汽車”。

　　2014年1月8日，通用汽車發(fā)布數(shù)據(jù)稱：2013年旗下別克品牌全球銷量達到103萬輛，再創(chuàng)新高，同比增長15%;該品牌在頭號市場中國銷量為81萬輛，同比增長約16%。這是別克品牌110年來的新高。此前的銷量紀錄是1984年的1 003 345輛，當時在美國市場銷售了941 611輛，而在中國市場沒有銷量。時至今日，中國市場為別克品牌全球銷量貢獻八成份額。2013年別克品牌在最大單一市場中國銷售了809 918輛汽車，2012年為700 007輛，同比攀升157%。這意味著中國2013年占據(jù)別克全球銷量的785%份額，較2012年的782%有小幅度提高。

　　同樣是世界500強企業(yè)并擁有肯德基、必勝客等知名品牌的餐飲連鎖企業(yè)百勝餐飲集團(Yum!)，銷售收入的增長同樣來自于對于國際市場的拓展，尤其是中國。根據(jù)2013年年報，百勝集團58%的年收入來源于中國市場，僅18%的收入來自美國本土，其余部分收入則來自其他國家。而且百勝餐飲集團仍明確提出未來的發(fā)展策略是持續(xù)提高新興市場的滲透率，同時穩(wěn)定和擴大成熟市場的市場份額。雖然2013年百勝集團在中國市場的發(fā)展遇到很大的挑戰(zhàn)，但是公司依舊計劃2014年在華開店700家，這占到百勝集團在美國本土之外開店數(shù)量的四分之一。除此之外，百勝還大力投資印度市場。

　　由此可見，在全球化經(jīng)濟下，開拓國際業(yè)務已經(jīng)成為眾多跨國公司銷售收入增長越來越重要的驅(qū)動因素。如果你的產(chǎn)品本來就已經(jīng)是獨一無二的產(chǎn)品，那么全球化帶來的海外市場銷售收入爆炸性增長又將增添發(fā)展的新動力。

　　新產(chǎn)品驅(qū)動

　　無論是哪一種銷售收入的驅(qū)動因素，最終打動消費者的是企業(yè)的產(chǎn)品。如果企業(yè)能夠開發(fā)出足具差異化的新產(chǎn)品，那么企業(yè)就很容易做到量價齊升。而在這方面做得最出色的公司要數(shù)蘋果公司。

　　消費者不難發(fā)現(xiàn)，蘋果公司每年僅生產(chǎn)和制造一款手機(iPhone)，而同類手機制造商每年至少出品幾十款手機甚至上百款手機，可最暢銷的手機還是蘋果iPhone。蘋果公司在過往數(shù)年中，僅用一款手機打敗了全球所有知名手機廠商的產(chǎn)品，足見差異化新產(chǎn)品的重要性。

　　2007~2012年蘋果公司經(jīng)營狀況

　　蘋果公司于2007年推出的第一款平板觸摸式智能手機(iPhone)徹底改變了全球手機市場。iPhone是集電話、照相機、上網(wǎng)工具以及音樂電視播放器一身的多功能多媒體手機。自從iPhone上市以來，改變了全球手機市場的格局，甚至曾經(jīng)是手機市場第一、第二名的諾基亞和摩托羅拉也因為蘋果的出現(xiàn)，落到了被人收購的慘淡命運。不過，最重要的不是打敗競爭對手，而是蘋果公司的這款手機創(chuàng)新產(chǎn)品iPhone以及之后推出的平板電腦的創(chuàng)新產(chǎn)品iPad，給蘋果公司帶來的巨大收入增長和利潤增長，讓蘋果公司在短短數(shù)年內(nèi)，市值達到全球第一。

　　作為企業(yè)的經(jīng)理人更應該像蘋果公司一樣，努力發(fā)掘內(nèi)部潛力，努力開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，實現(xiàn)內(nèi)生性增長，進而讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢發(fā)生實質(zhì)性的擴大，推動企業(yè)快速發(fā)展。

　　把握銷售收入增長的五大驅(qū)動力

　　如何發(fā)展總是企業(yè)最優(yōu)先考慮的問題，而解決發(fā)展問題的關(guān)鍵是如何推動銷售收入的增長。那么對企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來說，如何推動銷售收入的增長則是推動企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵之關(guān)鍵。因此，作為企業(yè)的管理者需要做的就是把握住企業(yè)銷售收入增長的五大驅(qū)動因素：

　　第一， 產(chǎn)品定價能力;

　　第二， 提升銷量的能力;

　　第三， 地域擴張;

　　第四， 全球化;

　　第五， 產(chǎn)品創(chuàng)新的能力。

　　對于這五大驅(qū)動因素，我們思考、分析和研判的優(yōu)先順序是從定價、銷量、擴張、全球化到產(chǎn)品創(chuàng)新。所謂企業(yè)的發(fā)展管理，在我看來，就是通過對于每個銷售收入的驅(qū)動因素進行分析，找出提升銷售收入的發(fā)力點，解決阻礙銷售收入增長的問題和路障，從而幫助企業(yè)快速發(fā)展。

　　此外，在分析銷售收入的驅(qū)動因素的過程中，還需要結(jié)合自身產(chǎn)品的生命周期進行分析。根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)營周期理論(如下圖)，我們可以簡單了解到，一個產(chǎn)品從出生、成長到消亡，一般可以劃分為三個階段：發(fā)展期、成熟期、衰退期。如下圖的產(chǎn)品生命周期曲線中所示，縱軸是指產(chǎn)品的銷售收入增長情況，橫軸是時間軸。我們可以看到，這條產(chǎn)品生命周期曲線是一根類似于拋物線的曲線，前期(成長期)快速(直線)上升，中期(成熟期)平穩(wěn)向上，晚期(衰退期)則下行。我們也用銷售收入增長率來衡量企業(yè)的產(chǎn)品生命周期，從而判斷企業(yè)發(fā)展所處的階段，并采取相應的措施。

　　產(chǎn)品生命周期曲線圖

　　如果企業(yè)營業(yè)收入增長率超過20%甚至于更高，說明企業(yè)產(chǎn)品處于快速發(fā)展期，將繼續(xù)保持較好的增長勢頭，尚未面臨產(chǎn)品更新的風險，屬于發(fā)展型企業(yè)。比如，旅游網(wǎng)站“去哪兒”，2013年年報結(jié)果顯示，“去哪兒”的銷售收入過往三年(2011~2013年)的平均增長率為90%，最低的一年也超過70%，屬于快速成長和發(fā)展的企業(yè)。在成長期，企業(yè)關(guān)注的重點是如何保持繼續(xù)快速的擴張，取得更大的市場份額。

　　旅游網(wǎng)站“去哪兒”2011~2013年銷售收入增長率

　　如果營業(yè)收入增長率低于20%，說明企業(yè)產(chǎn)品已進入穩(wěn)定期，不久將進入衰退期，需要為開發(fā)新產(chǎn)品做好準備。在成熟期的企業(yè)，需要注重兩方面的管理：第一，盡可能保有現(xiàn)有的市場份額，同時將成熟期延長，從而盡最大可能賺取最多的持續(xù)穩(wěn)定的利潤，延長成熟期的目的是攤薄成本，從而提高利潤;第二，主動調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，積極著手開發(fā)新市場和新產(chǎn)品，從而突破銷售收入的增長瓶頸。

　　如果營業(yè)收入增長率低于5%，甚至出現(xiàn)負增長，那么說明企業(yè)產(chǎn)品已進入衰退期，保持市場份額已經(jīng)很困難，營業(yè)利潤開始滑坡，如果沒有已開發(fā)好的新產(chǎn)品，將步入衰落。在這一階段，千萬不可以坐以待斃，企業(yè)可以有兩個積極的選擇：

　　第一，選擇恰當?shù)臅r機將企業(yè)出售。在銷售收入仍然是增長，且市場份額相對較高，企業(yè)仍有豐厚的盈利的時候，將企業(yè)出售，這樣可以得到相對較高的估值和回報;一旦企業(yè)出現(xiàn)業(yè)績大幅下滑并出現(xiàn)虧損時，估值就會驟然降低。

　　第二，轉(zhuǎn)型。我們看到過很多國際級企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，其中最典型也是轉(zhuǎn)型最成功的企業(yè)要數(shù)IBM(國際商用機器公司)。眾所周知，IBM之前是全球最大的個人電腦和服務器的生產(chǎn)制造商。現(xiàn)在，IBM雖仍然生產(chǎn)并出售大型主機，但這塊業(yè)務所占的比例已經(jīng)越來越小。2004年，IBM將PC業(yè)務出售給聯(lián)想集團，實現(xiàn)了PC業(yè)務的剝離;到2014年，IBM甚至將自己的小型服務器業(yè)務也出售給了聯(lián)想集團，確切地說，IBM目前已經(jīng)變成了一家“服務型企業(yè)”。

　　事實上，當20世紀80年代末90年代初期IBM逐漸被小型競爭對手在“PC革命”中追上并趕超后，IBM便已經(jīng)開始了自己向“服務型企業(yè)”的演變歷程。以下便是一張IBM 2000年和2011年對比運營利潤分析圖，其中深黑色部分代表“硬件業(yè)務收益”、淺黑色代表“IT服務收益”、灰色則代表了“軟件業(yè)務收益”。從圖中我們可以看到軟件業(yè)務在過去10年終已經(jīng)成為IBM整體利潤中的重要組成部分。

　　IBM2000年、2011年對比運營利潤分析圖

　　應該說，IBM在過去10多年中得以復蘇的最大原因便在于自身遍布全球的IT服務，尤其是針對大型企業(yè)和政府客戶所提供的IT服務。軟件業(yè)務營收預計會在未來幾年內(nèi)提高50%，而且軟件業(yè)務營收在公司整體盈利中的比例相信也會在未來10年中不斷提高。

 文章摘抄于：《世界500強CFO的財務管理筆記》 作者：鄭永強