1993年，聯(lián)想電腦還默默無聞的時候，宏碁就已經(jīng)進入了中國大陸市場。12年之后，當聯(lián)想已經(jīng)成為中國第一、世界第三的時候，宏碁在大陸市場的業(yè)務(wù)仍然處于摸索階段。在日新月異的PC行業(yè)，在狂飆突進的中國大陸市場，12年漫長的時間，造就了聯(lián)想、方正、七喜等國內(nèi)企業(yè)，也讓戴爾、惠普、IBM等企業(yè)獲得了巨額利益，但是宏碁卻穩(wěn)居于二三流的位置，宏碁的時間似乎睡著了，這是什么緣故呢？

    宏碁的失敗，就是敗在渠道上。大家都知道，產(chǎn)品高度同質(zhì)化的PC行業(yè)，渠道之爭一直是過去十幾年來的主旋律?！按舐?lián)想”對聯(lián)想的發(fā)展起到了舉足輕重的作用，而宏碁則恰好在渠道的變革中表現(xiàn)出朝三暮四的作風。

    宏碁1993年進入大陸市場，1998年開始在大陸采用全國總代理制，這是當時絕大多數(shù)外資企業(yè)共同的渠道模式。

    2002年，宏碁把全國劃分為七個片區(qū)，先后在北京、沈陽、西安、武漢、上海、成都、廣州設(shè)立七個分公司。2003年，又成立了11家分公司。到了2003年12月，宏碁開始變革大陸渠道，取消了天承、八達、銀嘉、雙輝四大總代理，以新設(shè)立的18個分公司和新增加的數(shù)百名員工管理渠道，一口氣發(fā)展了600家分銷商，全面推行渠道扁平化。

    2004年3月起，宏碁又撤銷了8家區(qū)域總代理，開始與眾多城市中小型代理商進行合作，但很快就由于渠道特別混亂而終止；然后又選擇了一些省級代理，但是變革效果也不理想。由于新渠道效果不佳，2004年中后期，宏碁又開始醞釀回歸總代理制。

    2005年，宏碁再次對渠道動手術(shù)，正式回歸總代理制。英邁和神州數(shù)碼成為宏碁新的總代理，其下一層為區(qū)域經(jīng)銷商，再通過當?shù)亓闶凵獭⒔?jīng)銷商等到達最終用戶。

    這次，宏碁希望復(fù)制在歐洲的成功經(jīng)驗，即所謂的“新經(jīng)銷模式”。在“新經(jīng)銷模式”下，英邁和神州數(shù)碼應(yīng)該專注于物流鏈和資金鏈，并負責下級渠道的拓展。而原來的區(qū)域總代理只保留小部分分銷功能，他們必須維持至少三周的庫存，提供宏碁全線產(chǎn)品，并每周/月提供終端銷售資訊。而普通經(jīng)銷商則專注于銷售。同時，宏碁也對自己的銷售組織進行變革，除了北京，上海，廣州三地之外，各地分公司都被解散，員工就地裁撤。至此，宏碁的渠道在三年內(nèi)完成了一次輪回。

    分析宏碁的渠道變革，可以說犯下了兩大錯誤。

    第一，渠道變革的方式過于激進。在所有營銷資源中，渠道具有內(nèi)生型特點，一個渠道必須經(jīng)過逐步的演化才能達到一個高水準。聯(lián)想公司也經(jīng)常變革渠道，但每次都是在原有的基礎(chǔ)上做出微調(diào)，每次都保證了大多數(shù)經(jīng)銷商的利益，目的是為了使渠道更有效率，所以經(jīng)銷商和聯(lián)想之間始終能夠保持信任的關(guān)系，也能夠適應(yīng)調(diào)整之后的新渠道的運作要求。而宏碁的每次變革都大幅改變了渠道內(nèi)涵，每次都劇烈沖擊了經(jīng)銷商的利益。每次變革都使經(jīng)銷商喪失利益，導(dǎo)致廠商之間的不信任。當新的渠道變革發(fā)生時，宏碁必然要向經(jīng)銷商做出更多承諾和讓利，而這又與渠道變革的目的相矛盾。

    與此同時，宏碁對業(yè)績提升的要求過于急于求成。這就迫使業(yè)務(wù)經(jīng)理必須關(guān)注短期業(yè)績，從而把渠道的缺陷放大。2004年，宏碁各分公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理在銷售指標的巨大壓力下，紛紛沖量，應(yīng)收賬款據(jù)高不下，產(chǎn)品價格卻步步下滑，渠道亂像層出不窮。

    第二，對市場的理解過于一廂情愿。宏碁并沒有下功夫去認知中國大陸市場，而是把在臺灣或歐美市場的經(jīng)驗照搬到大陸來。幾年前，宏碁電腦的產(chǎn)品宣傳冊甚至都是直接拷貝自臺灣版本，所用的專業(yè)詞匯全是臺灣式的，大陸消費者理解起來難度很大。宏碁過于相信自己的品牌拉動作用，即使IBM、惠普這種國際一流品牌在大陸的表現(xiàn)也遠遠不如本土企業(yè)，更何況宏碁。在PC領(lǐng)域，競爭的焦點不是品牌，而是渠道，基于品牌的傲慢，沒有不失敗的。

    在人員方面，宏碁在大陸的高層經(jīng)理清一色是臺灣人，他們雖然也能說中國話，但是對大陸市場的了解又有多少呢。連惠普中國公司的高層都在本土化，而宏碁卻固步自封，即使這些人在臺灣、香港等地市場業(yè)績優(yōu)秀，很容易把在當?shù)氐慕?jīng)驗、價值觀、企業(yè)文化、管理模式一成不變地移植到大陸來。他們也許認為，既然在發(fā)達地區(qū)能夠成功的經(jīng)驗，在大陸這種不發(fā)達地區(qū)也能成功，但是市場不理解發(fā)達還是不發(fā)達，只認有效還是無效。正是由于港臺與大陸市場的巨大差異，許多來自臺灣的經(jīng)理人立即“水土不服”，他們在港臺的業(yè)績越好、越能干，則越容易抱有偏見，越容易犯大錯誤。三星、索尼等日韓企業(yè)也實行了“種族隔離”般的用人政策，在華高層經(jīng)理也清一色是本國人，但是他們不是依靠渠道制勝，而是依靠具有明顯差別化優(yōu)勢的產(chǎn)品，三星主要集中在10個大城市，渠道管理不是難題；索尼在華的渠道特別糟糕，但是業(yè)績卻仍然不錯，就是因為產(chǎn)品好。宏碁則沒有什么產(chǎn)品優(yōu)勢，必須依靠渠道的力量，如果再缺乏一個熟知市場的經(jīng)理團隊，必然會“把無知當個性”、“真敢干”，不犯錯誤才怪。

    現(xiàn)在，宏碁又在試圖把歐美的“新經(jīng)銷模式”復(fù)制到大陸，如果宏碁?zāi)軌蛲炊ㄋ纪矗D(zhuǎn)變經(jīng)營思想，并進行本土化改造，則經(jīng)過2－3年的摸索和積累，完全有可能改變“欲速則不達”的老毛病、逐漸形成健康的上升勢頭，就象同樣來自臺灣的華碩電腦那樣。否則，難免再嘗苦果。

    

    盧強，現(xiàn)任北京泰然方略管理咨詢有限公司總經(jīng)理，美國營銷學會會員，中國人民大學MBA，資深咨詢顧問，戰(zhàn)略和營銷專家。客戶中包括惠普、聯(lián)想、神州數(shù)碼、江西匯仁、友誼賓館、重慶登康、二汽、TCL等國內(nèi)外著名企業(yè)。2004年以來，先后出版《中國市場營銷方法：產(chǎn)品和品牌》、《中國市場營銷方法：價格和渠道》、《創(chuàng)建競爭優(yōu)勢》等專著。

    

    

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